7月31日，京东宣布向欧洲消费电子零售巨头CECONOMY发起自愿公开收购要约。此次收购总估值约22亿欧元（约合181亿元人民币），收购完成后，京东预计将持有CECONOMY超过51%的股权。
如果收购成功，不仅创下了中国电商企业欧洲并购的新纪录，也是京东国际化战略的关键转折点：CECONOMY作为欧洲消费电子零售巨头，京东的入股，无疑将改写中国电商出海的叙事逻辑。
与阿里巴巴通过Lazada深耕东南亚、拼多多借Temu横扫北美低价市场的路径不同，京东选择了一条更重、更慢却更具野心的道路——以供应链基建为支点，撬动品牌出海的杠杆。
回望京东过去十年的国际化尝试，从印尼关站到收缩欧洲业务，其出海史堪称一部”试错百科全书”：2015年砸重金复制国内自营模式折戟东南亚，2018年转向B2B跨境供应链却难敌亚马逊，2021年推出的跨境电商平台JOYBUY更在两年后悄然下线。当Temu用9.9美元包邮征服全球下沉市场时，京东的GMV数字始终未能突破”其他收入”的财报分类。
刘强东给出的新解药是”五本地”战略：本地电商、本地基建、本地员工、本地采购、本地发货。这与其说是电商平台，不如说是供应链服务商——通过控股欧洲第一大电子产品零售商，京东直接获得了现成的仓储网络、本土采购体系和4300万会员流量。这种”买下赛道”的玩法，与阿里收购Lazada后强推平台运营、拼多多靠烧钱买流量形成鲜明对比。
当下跨境电商的痛点恰为京东提供了机会窗口：SHEIN的柔性供应链止步于服装品类，Temu的极致低价难逃”中国白牌”标签，而亚马逊的第三方卖家生态正陷入价格战泥潭。京东若能将中国的家电3C品牌与CECONOMY的渠道深度绑定，或可破解”有货无牌”的出海魔咒。
这场豪赌的赌注不仅是金钱，更是时间——当轻资产模式已跑出百亿GMV时，京东的重资产故事需要更久的验证期以及信心，毕竟，京东在海外从来未赢过任何一场关键战役。
出海十年：反复转型又反复关停
回顾京东出海的历程，从2014年开始谋划出海业务到现在，京东出海经历了早期探索和转型、业务调整与拓展以及战略转型与再出发三个阶段。
野心往往和战略布局挂钩，不可否认的是，京东对出海一直是志在必得的。
2019年，京东宣布将海外业务作为未来三到五年的战略重点；在2020年的内部信中，刘强东更是一度宣布“在海外再造一个京东”，国际化将是京东2020年的“必赢之战”。
然而现实往往很“骨感”：虽然出海一直是京东内部在提的战略重点，但过去十年的探索却并未让京东在出海领域占得先机，甚至有媒体用“起了个大早，赶了个晚集”来形容京东的出海业务。
无论是快速发展起来的“跨境电商四小龙”，还是后来的小红书，都成为了影响行业格局变化的重大变量，而京东在反复转型又反复关停的试错中，为出海交了不少“学费”。
京东在印尼和泰国的业务一直处于亏损状态，过去八年中在这些地区的扩张耗资1.39亿美元。最终，京东不得不关闭泰国和印尼站，调整战略。
此外，京东国际业务负责人在过去十余年间轮换了5次，每次变动都伴随着战略调整和团队重组，带来了大量的沟通、管理和运营成本。
虽然反复转型又反复关停，京东的“全球化梦”依旧没有停止。在今年的年中分享会上，刘强东将国际业务列为公司未来最重要的行动之一。
内忧的表现是：京东在国内电商市场面临着来自拼多多、抖音等新兴电商平台的激烈竞争。2024年，抖音电商凭借3.5万亿元的GMV跃升至电商行业第三，而京东则跌落至第四位。因此，京东迫切需要寻找新的增长点，出海业务成为其拓展市场、寻找新增长曲线的重要方向。
而更重要的战略的考量是：尽管全球政经环境存在不确定性，但出海电商的市场前景依然广阔。根据中金预测，2023-2027年中国出海电商规模有望达到8914亿美元，年复合增长率约14%；其中主要出海电商平台GMV的年复合增长率预期将达到32%。
失去的两年
在京东意识到出海业务需要转型的2023年，其实也是中国跨境电商在海外狂飙突进的一年：“出海四小龙”开启快马加鞭的扩张时代，在全球市场和海外对手展开激烈竞争，市场格局朝着“一超多强”演变。
速卖通提升物流体验和本地化服务，在核心市场站稳了脚跟，守住了作为中国品牌出海传统主阵地的地位；Temu依托拼多多在中国强大的供应链整合能力，靠着低价将其业务扩展至全球40多个国家和地区；SHEIN通过“小单快反”的柔性供应链模式，成功摆脱了“单一服装网站”的标签；TikTok Shop将 “兴趣电商” 模式成功复制到海外，在英美、东南亚等多个国家全面推开“直播带货”和“短视频带货”模式。
而在其他跨境电商平台迅速崛起的同时，早早入局的京东却在过去这两年未能赢得“一席之地”：除了京东物流之外，电商业务在海外几乎陷入了停滞的状态。
2024年财报显示，京东新业务板块（含海外业务）收入为191.57亿元，同比下滑28.03%，总计亏损28.65亿元，成为集团内唯一负增长且亏损的业务单元。
东南亚业务的收缩、欧洲业务不达预期、商业模式的局限性、激烈的竞争环境以及频繁的战略调整和资源分配问题，共同导致了这一局面。
最初京东的出海目标是俄罗斯市场，但不到一年便撤退，其后数年间，京东便将重心放在东南亚市场，通过JD.ID等平台深耕印尼、泰国等地，重投入自建物流、自营电商。但在Shopee、Lazada等平台的挤压下，京东不得不开始从东南亚撤退。
从东南亚撤退之后，京东便把注意力转移到欧洲。试图发挥其供应链优势，在Temu、TikTok等平台尚未深度布局欧洲的窗口期，以差异化的方式快速占领市场份额。
一方面，欧洲的零售市场数字化程度仍有提升空间，传统零售商仍占据大量份额，京东有“换道超车”的空间；而另一方面，欧洲消费者对服务、履约体验要求更高，适合京东“重资产、高品质”的自营打法。
2022年起，京东在荷兰落地全渠道零售品牌 Ochama，主打全品类“超级仓店”模式，提供食品、3C、母婴、美妆、家电等全品类商品，后续又拓宽履约模式，合作增加了更多自提点和自提柜，并逐步进入法国、波兰等国。
2023年，Ochama配送服务覆盖欧洲24个国家；2024年，借欧洲杯契机在阿姆斯特丹推出“精选商品一小时达”，并铺设超1000个自提柜。
在跑通了“线上下单，门店自提或者送货上门”这一模式之后，2025年4月，京东在英国伦敦地区测试运营欧洲线上零售品牌Joybuy，提供日用百货、美妆护肤、3C电子、家居等多品类商品。Joybuy在伦敦核心城区实现了“6小时达”和“次日达”的极速配送服务。
尽管Ochama和Joybuy在欧洲市场取得了一定进展，验证了模式的可行性，但整体来看，本土化运营仍存在不足，并未达到预期。
例如，在文化差异、消费者习惯、法律法规等方面，Ochama未能充分适应，导致其市场推广和业务拓展受到限制。
有分析指出，Ochama的自提店模式在荷兰并未获得预期的受欢迎程度，这促使京东在不到六个月的时间内调整策略，从自提店模式转向社区团购模式。
此外，因为商品品类有限且价格竞争力不足，难以实现规模效应：Ochama的购物体验和价格优势未达到用户预期，导致客户回流到其他平台，更多地成为了一个华人的购物平台，未能广泛吸引本地消费者。
上述探索暴露出一个核心问题：京东想复制其在国内的“自营电商+物流能力”模式出海，但在海外本地资源缺乏、品牌基础薄弱时难以奏效。
谁是CECONOMY？
这或许能够解释京东重注CECONOMY。
公开资料显示，CECONOMY成立于2017年，前身是德国零售巨头麦德龙集团旗下的消费电子业务板块，后分拆独立上市后，旗下拥有MediaMarkt和Saturn两大知名连锁品牌，在欧洲拥有覆盖11个国家的约1000家线下门店，年触达消费者超22亿人次，拥有4300万会员。
2017年7月，CECONOMY收购了法国第二大本土电商平台（仅次于亚马逊）Fnac Darty 24.3%的股份，成为其最大股东，至今仍持有其超过23%的股权。
值得一提的是，Fnac Darty是由Fnac和Darty两家公司合并而成的，Fnac被誉为“法国京东”，是法国消费者购买电子产品的首选平台，主要销售3C电子、游戏等品类。Darty则是法国最大的家电连锁电商平台，核心产品包括大家电等，两家公司与京东的“3C电子基因”高度契合。
行业分析师普遍认为，京东收购CECONOMY的核心逻辑在于双方资源的强互补性。
对京东而言，若收购落地，CECONOMY将成为京东切入欧洲线下市场的关键支点。
CECONOMY的门店遍及欧洲的主要城市，不仅为京东提供了线下渠道的“现成资产”，更可转型为“前置仓”，实现“一小时达”等快速履约体验，从而绕过欧洲复杂的分销体系。
其次，可以补足京东的供应链短板。CECONOMY与3000多个本地品牌有深度合作关系，其中包括苹果、三星等头部企业，这将补上京东在本地货源上的短板，解决“下单无货”的问题。
此外，CECONOMY拥有约5万名员工，这些员工具备丰富的线下零售运营经验，京东可以通过他们快速掌握欧洲线下零售的运营模式和消费者需求，减少自身进入欧洲线下市场的学习成本。
有业内不具名的专家指出，京东此次收购标志着其国际化战略从“跨境折戟”向“本地深耕”的彻底转向。
更深入一点来说，京东的目标是通过CECONOMY平台，把中国品牌更高效地带入欧洲，同时用本地化品牌运营和会员体系建立稳定的消费者关系。这不仅是京东的国际化跃迁，也是中国电商企业第一次真正意义上“扎根”欧洲零售市场。
以往，中国电商企业在国际市场上的布局多以线上平台为主，缺乏线下实体渠道。通过收购CECONOMY，京东将拥有线下门店、本地供应商体系和成熟的运营模式，真正实现线上线下融合的全渠道布局。这种”买下赛道”的玩法，与阿里收购Lazada后强推平台运营、拼多多靠烧钱买流量形成鲜明对比。
可以预见，京东希望依靠深度本土化策略，突破华人群体的限制，深入海外市场，推动京东的全面出海战略。
在十年探索之后，京东选择了一条更难走但也更具差异化优势的道路。而京东之所以能走这条道路，得益于其在物流供应链领域的全球化布局。
截至2024年6月30日，京东物流在全球已拥有近100个保税仓、直邮仓和海外仓，总管理面积接近100万平方米。这些仓库分布在美国、德国、荷兰、法国、英国、越南、阿联酋、澳大利亚和马来西亚等主要国家和地区。
京东的关键一战
能否成功收购CECONOMY并实现预期的整合和发展，则是京东打赢这场硬仗的关键一战。
回到京东国际化策略，在6月17日的媒体分享会上，刘强东明确表示，京东的国际业务不会走跨境电商模式，将会做成本地基建、本地员工、本地采购、本地发货，只卖品牌商品的本地电商模式。
刘强东提出的本地电商模式，与其说是电商平台，不如说是供应链服务商。他也在分享里提到了一句话：“整个京东集团都是服务供应链的”。
为什么要走这一模式？根据刘强东的理解，有两个底层逻辑：一是他认为跨境电商模式长期来看不可持续，因为“这件事是把本地的就业税收给‘偷’走了”。
商品从中国直邮到海外，税收和就业机会留在了中国，而非销售地，这对当地经济是一种“抽血式”影响。因此，跨境电商模式可能会受到其他国家和地区的制裁。
与亚马逊模式以全品类为主，包括自有品牌与第三方卖家并存不同的是，京东本地电商模式聚焦于将中国的特色品牌（如家电、家居等）推向海外市场，初期计划签约1000个中国品牌，强调品质和创新性。
“只要能把1000个中国品牌带出海、做成功，京东国际就成功了”。刘强东表示，而这也解释了京东为何一边在当地建立仓储、物流，一边深入对接本地渠道商、进行收购整合。
这种“稳扎稳打”的策略，或许能避开轻资产模式的同质化竞争，但也考验着资金耐力与本地化运营能力。能否成功实现“在海外再造一个京东”的梦想，还有待时间验证。
欧洲零售研究机构分析师认为，收购CECONOMY是京东“重资产出海”的延续，但实体零售整合的复杂度远超纯电商。若成功，京东可显著提升在欧洲市场的竞争力；若失败，则可能面临类似在东南亚市场的挑战。
摩根士丹利警告称，若并购失败或整合效果不及预期，可能影响公司现金流和估值；而花旗银行则上调京东目标价，认为全球化布局将提升长期竞争力。
不过，京东显然已经做好了长期备战的准备：京东在欧洲已经深耕了几年，从物流基建到品牌合作均需5-10年周期。刘强东表示，全球化是“持久战”，需要通过持续投入供应链、技术和服务，逐步建立竞争优势。
