过去25年，美国零售商不停的祭出新招，这要归咎于一个强大对手施加的压力。亚马逊重新塑造了美国零售行业的格局：它聚焦用户，为用户提供简单的购物和支付流程，将快递时间缩短至几天甚至更短，并大幅度地削减价格。
但是，亚马逊的魔力正在衰退。它的竞争对手们，比如沃尔玛和Target，正在模仿亚马逊，将重金下注线上业务，有效运用线下实体店等。而独立零售商，比如亚马逊最早的竞争对手——实体书店，在激烈的竞争里，最后也幸存下来。
亚马逊仍然主导着美国的电商行业。据eMarketer数据，亚马逊占据40%的线上销售额，但根据美国商务部的数据，线下仍占到所有销售额的85%。电商是一种高成本的商品销售方式，亚马逊上个月发出预警，称本次“假日季”可能没有利润。
在疫情的高峰期之后，亚马逊的零售额全年都在波动。受此影响，亚马逊似乎正在重新检验其运营情况。2022年，在新任CEO Andy Jassy的领导下，亚马逊快速关闭了大部分非杂货实体店，还推迟建设几十个仓库的方案，削减了提升物流能力的昂贵花销。
最近，Jassy正在督办亚马逊大规模裁员，并停止招聘，其中大部分人员涉及零售业务。据传，Jassy正在调整表现不佳的业务，如未能带来预期收益的语音助手Alexa。
亚马逊的创始人杰夫·贝索斯在辞去CEO职务前，每年都给投资者们写一封承诺信，重申亚马逊创业文化“Day One”。当前这种局面，贝索斯有可能会把这个新时代定义为 “Day Two”。
亚马逊如今和其他零售商一样，正在努力适应零售业的持续性发展。《零售业复兴：后疫情时代商业的未来》的作者Doug Stephens表示，技术实力以及对速度和效率的关注，已经不足以支撑企业在行业中取胜。
Stephens表示，线下零售商缩小了与亚马逊之间的差距，电商也发生了根本性的变化。渐渐地，零售业将不再仅停留在静态的、无聊的、搜索驱动的网页上，比如Amazon.com，它现在存在于有趣的、娱乐化的、有吸引力的社区当中，而这些都不是亚马逊擅长开发的内容。
会员增长停滞
亚马逊已经成为消费者们不可或缺的购物平台，尤其是那些愿意花140美元订阅Prime会员的消费人群。在一些地方，会员可享受订单一天内送达的快递时效，还有流媒体娱乐等福利。但这一强大的用户根基也存在一些裂痕。
根据Evercore在6月份的研究报告显示，亚马逊的Prime会员数量在美国处于增长停滞状态。在过去的两年间，美国会员的渗透率停滞在77%。为了增加Prime会员数，亚马逊可能不得不将目光转向国外。
更让分析师们担忧的是，亚马逊消费者的满意度开始下降。根据Evercore数据，亚马逊仍然是美国人最常用的购物网站，占总调查人数的94%，达到八年来的最高水平。但分析师也发现，用户对亚马逊的满意度有所下降。仅79%亚马逊客户表示 “满意 ”或 “非常满意”，虽然较疫情期间的满意度已经有所上升，但远低于2013年的88%。
咨询机构Brooks Bell在调查中发现，近三分之一的人表示，他们每个月都会从亚马逊买到质量差的产品，或配送超时；44%的调查者表示，他们发现自己想买的东西，在自诩“万能商店 ”的亚马逊中没有库存；36%的调查者表示他们无法快速找到想要买的东西。
很多消费者开始选择其他的购物途径。根据Brooks Bell报告，近一半的人表示，他们宁愿支持小企业，也不愿在亚马逊上购物；有36%的人选择去亚马逊以外的地方了解产品信息。
Evercore将消费者对亚马逊失望的原因归结为3点：亚马逊招徕了很多产品质量较低的国际第三方卖家；在产品搜索的结果中不断地增加广告展位；物流超时。
亚马逊拒绝为这些问题做出任何回应。但在一封电子邮件中，亚马逊表示“将继续投资并优先为客户创造最佳的零售体验”。亚马逊提到了它在10月份推出的Prime Early Access Sale，表示有很多人将其称为第二个Prime Day。该促销活动的GMV约80亿美元，比7月份的Prime Day少25%，低于预期。
亚马逊还表示，在刚刚的黑色星期五和网络星期一中，亚马逊举办了“有史以来最大的假日购物周末”，但尚未透露具体的细节。
同行崛起
多年来，大多数零售商都被迫应对亚马逊带来的竞争压力，而且已经取得了成效。
沃尔玛借鉴了亚马逊的很多理念，比如参考Amazon Prime，设计了具有更快配送时效等福利的Walmart+会员，并培育了第三方市场、发展了广告业务等。
RMW商务咨询公司创始人兼CEO里克•沃森（Rick Watson）在电话中表示：“沃尔玛花了很长时间，但基本上是在抄袭亚马逊的战术。”“他们唯一没有复制的是AWS，这是他们真正无法做到的。而广告、会员、市场，这些都是亚马逊的战术，沃尔玛并没有做任何创新。他们的做法就是等着看亚马逊做了什么，然后进行复制。目前来看，这似乎很有效，为他们带来了很多收益。”
AWS是亚马逊的云服务部门，这是一家蓬勃发展的科技公司，与众多政府机构和企业客户都有合作关系，盈利能力也一直比亚马逊零售业务更好。
在亚马逊带来的压力下，零售商增强了网购和配送能力，比如Target在2017年收购了在线配送服务公司Shipt，并开发了自己的应用程序，提升了多渠道服务能力。这些改变都基于这些零售商原有的优势，沃尔玛、Target和其他连锁超市利用自己的门店提供送货取货服务，而亚马逊在这方面的优势较小，因为亚马逊的门店主要是全食超市（Whole Foods）。
“Target找到了自己的道路，”沃森说，“他们有自己的方法，而不是复制亚马逊。”
实体店本身就是一个容易体现差异化的地方，Target和其他线下零售店都重视店面美化，使其商品具有区分度，同时提供了一流的线下客户服务。
亚马逊最开始是书店起家，但与此同时，在亚马逊的压力下，很多独立书商依然存活了下来，这表明人们对购买本地商品的喜爱，可以胜过亚马逊的便利性和价格优势。事实上，亚马逊已经减少了非杂货实体店的数量，在今年早些时候关闭了所有书店和四星级店。
欧睿咨询高级顾问Rabia Yasmeen在电子邮件中说：“显然，亚马逊的这类门店，比如书店，大多数都缺乏创新元素，缺乏参与感和体验感。”“甚至它的杂货店也一样……专注于支付能力、减少收银员或自助结账，而且还在为线上业务和线下业务的整合预留准备。”
亚马逊在一封电子邮件中表示，虽然关闭了这些门店，但它仍然“致力于打造伟大、长期的实体零售技术和体验”。亚马逊今年已经开设了几家服装店，但《卫报》在7月份表示，其在洛杉矶的门店“偏离了购物的初衷”。沃森认为，它们可能是有效的技术测试和展示场所，包括人工智能建议和智能更衣室，但对于销售服装本身而言，它们是“糟糕”的门店。
而且，竞争对手的实力不仅来自实体经济。根据Capitfy的数据，今年黑色星期五，沃尔玛、Target和Kohl ‘s的在线交易搜索量都超过了亚马逊，将亚马逊从第一的位置赶了下来。
亚马逊颠覆的是零售吗？
相当多的专家都反驳亚马逊即将颠覆零售业的观点。
Forrester首席分析师布伦丹·威彻表示：“许多人看到的是现在的亚马逊，但忽略了一点，在过去二十年里，亚马逊为赢得客户所做的努力，都没有动摇他们的底线。”
“亚马逊一直在建立一个连接我们生活的生态系统，这将帮助他们更好地向我们销售——这是亚马逊最更根本性的战略，是其最颠覆性、也最具影响力的。很多人没有明白亚马逊的意图，等到现在已经没人能与之匹敌。”
事实上，与1994年作为电子书商登场时不同，亚马逊现在大部分的增长和利润都来自于零售以外的业务，这些业务包括广告、第三方卖家费用、订阅费和云计算。去年，亚马逊首次披露了广告收入，为312亿美元，主要来自亚马逊的流媒体平台、游戏娱乐和网站流量。此外，亚马逊电商平台上销售的近60%的商品实际上来自第三方卖家市场。
斯蒂芬斯指出，该公司还开展了医药、金融、保险和教育领域的业务。
“如果他们成功了，这将带来一个无限丰厚的利润结构，而不仅仅是追求一个越来越大的市场份额，”他说，“即使是全球医疗保健市场的一小部分份额，也可能很快超过亚马逊零售业务的盈利能力和价值。”
威彻表示，与消费者的距离仍然是这个行业的痛点。
他说：“亚马逊对沃尔玛和Target的真正的优势并不在于零售能力，也不在于能多快地提供产品。”
“在物理空间构建的数字生活中，亚马逊有能力随时随地向我们销售。”
哈德逊湾（Hudson ‘s Bay）、萨克斯第五大道（Saks Fifth Avenue）和梅西百货（Macy ‘s）等著名零售商都在步亚马逊的后尘，搭建自己的电商平台。而以诺德斯特龙（Nordstrom）为首的，则试图通过广告增加收入。
但是，零售商愿意在多大程度上脱离线下零售？他们能够与不在乎零售利润的亚马逊竞争吗？
在美国分析人士看来，零售商们，没有云服务的丰厚利润作为缓冲，也没有投资者的支持，如此效仿亚马逊，实际上是在追求一个赔本的生意。
业内人士、SiteWorks的总裁尼克·埃格兰尼安表示，与电商相比，1994年，目录邮购在零售行业的比例高达10.9%。也正是在这一年，亚马逊成立。
“亚马逊从未像西尔斯和斯皮格尔的目录邮购那样颠覆零售业，”他还说。“在目前的模式下，电子务是无利可图的。虽然亚马逊在过去和现在都被误以为是零售颠覆者，但它只是扰乱了那些分析、运营和投资零售的相关从业者的心态和目标——即使这个影响还将持续。
