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文 | 董二千
编辑 | 杨旭然
原文标题：《京东方案在欧洲｜巨潮》
“供应链是推平世界的第七种力量”， 诺贝尔经济学奖获得者托马斯·弗里德曼在《世界是平的》一书中感叹道。
供应链的历史，就是全球化的历史，而专业的供应链服务正是推动世界变平的力量。从15世纪末地理大发现推动全球贸易，再到工业革命造成的全球分工和贸易流动，供应链的发展促进了生产要素流通。
当下，品牌对供应链提出了更高的要求。物流不仅要可控、供应链成本不仅要低，这些基础设施还需要成为品牌竞争力的一部分——这意味着供应链与品牌之间的关系，已变得前所未有的密切，业务之间相互的依存度也变得越来越高。
而京东的供应链逻辑已经在国内被证明行之有效。为了将其更好地复制到海外，京东于2022年在荷兰开启的全渠道零售品牌——ochama，通过类似全托管的模式，助力中国品牌出海，这意味着其海外供应链所发挥的作用已接近于国内。
在这种模式下，ochama负责根据当地市场消费者的喜好和受众以及需求的产品，给予品牌方选品指导，并通过在本地的自动化仓库和配送网络完成履约。
炊大皇海外业务运营总监俞慧娜对于这个模式的认可度非常高：“京东ochama和我们炊大皇合作的时候，从选品到海外仓配都是他们负责的，我们只需要把产品准备好，等待他们上门取货就可以了。这给了我们极大的确定性，使得成本控制更精准，最终消费者获得的好处也是最大的。”
日前，ochama宣布新增19个国家提供配送到家服务，京东方案的全球落地又踏出了一大步。
高端内衣品牌香蔻慕乐（Hunkemller）是欧洲目前发展最快的时尚品牌之一，但随着业务的高速增长，其荷兰本地的仓储服务商越来越难满足品牌的需求，服务模式单一、订单处理分散、发货慢等问题层出不穷。
2021年初，香蔻慕乐偶然得知京东物流正在筹备荷兰业务，虽然彼时京东的荷兰仓库还是一张图纸，但向技术要效率的共识奠定了双方合作的基础。之后，凭借灵活的实施周期以及快速的服务响应，京东得到了香蔻慕乐的高度评价。
为了赶上9月份旺季以及黑五大促，京东仅用5个月就完成了香蔻慕乐的仓储搭建，并使用了全套自动化设备。如通过AGV机器人搬运货架到工作台，就相比以前的人工仓，提升了2.5倍的操作效率。
香蔻慕乐CEO菲利普·芒福德对此这样评价：“短短不到半年的时间内，京东团队就做到了仓库建设的从无到有、从有到大，并以超乎想象的速度不断提升着我们的订单处理速率。”
海外布局难题
在占全球80%体量的经济体里建立供应链基础设施。
2015年2月，京东首个国家馆 “法国馆”开启仪式在巴黎举行。所谓国家馆，即将海外品牌融入当地国文化、旅游、教育等内容，打造具有当地特色的多元化、个性化国家馆IP，为消费者带来极具各国文化特色的商品。
此前如果法国商品想进入中国市场，必须经过多个环节——包括这些商品要经过代理商的采购，然后经过分销商的地域分销等等。同时，国外贸易还要被收取高额关税。因此国内消费者的海淘体验极差，不仅麻烦而且花费还大。
靠打通渠道中间环节起家的京东，自然也想简化其中繁琐的中间手续。在具体的操作中，京东和国内一样采用自采自营的模式——直接承担采购、物流等环节。
可以说，京东开始布局全球物流解决方案，包括海外仓储、国际运输、跨境保税仓、国内配送等等，都是从这次刘强东与法国总理的会面开始的。
2015年4月，京东正式上线了全球购业务，平台首批上线商品超过15万种，品牌数量超过1200个，商铺超过450家。当时，京东方面表示，“全球购的终极目标就是，中国人不再去第五大道、麦迪逊广场等进行抢购，而是去京东全球购就能买到所有这些东西。”
京东国际现已覆盖超100个国家或地区，汇集全球2万多品牌，入驻超过100家国家馆。2022年，在京东国际销售过亿品牌已有近100家。跟巨额营收同样重要的是，在全球购业务拓展过程中，一个覆盖全球的庞大供应链体系被构建起来。
据京东物流国际物流事业部销售拓展部负责人潘思文介绍，“最早我们做的是京东跨境进口这块业务，随着业务体量增长，我们又开始做了出口。助力中国的品牌到国外，我们去对应配套物流做履约服务。除了服务于京东自己体系之外，我们也做社会化的开放。”
今年618京东成立20周年之际，京东集团CEO许冉表示，未来二十年，京东供应链服务要基本实现覆盖全球，“在占全球80%体量的经济体里建立供应链基础设施。”
至今，京东物流已在全球拥有近90个保税仓、海外仓和直邮仓，海陆空运输航线遍及全球。
建立供应链本身是一件极具门槛的事，而在全球建立供应链就是难上加难。整个过程涉及许多供应商、分销商、港口运营商、海关经纪人、转运人和运输公司，想要使其高度和谐地一起运作不仅很难，而且非常难以复制。
让品牌专注于做产品
供应链是摆在出海品牌面前的首要问题。
海关总署的数据显示，今年1-6月，我国跨境电商出口总额为8210亿元，同比增长19.9%。
近年来，出海已成为消费品牌寻找新增长曲线的不二选择。基于中国境内齐备且高效的供应链体系打造全球化品牌，已成为中国品牌的新叙事。而供应链是摆在出海品牌面前的首要问题。
炊大皇海外业务运营总监俞慧娜对巨潮强调，“不可知性是我们（出海）碰到的最大的问题跟最头痛的事情。”
具体而言，不可知性主要体现在两个方面：
一方面是市场的不可知性。出海品牌可能对于自己的产品和定价非常了解，但对于碎片化的海外市场和各个国家的产品受众可能并不熟悉，这就为品牌出海选品制造了困难，选不到对的商品，便实现不了海外市场的增量。
另一方面是物流的不可知性。由于出海涉及到每段物流承运商不同的问题，如国内段物流、国际干线段物流、海外当地的末端物流都由不同企业来负责，这势必导致中间环节的费用高昂，物流费用甚至可能超过产品成本，而这在产品核算时有很难提前做一个准确的预计。
并且，由于各环节存在众多服务商，且相互之间的信息并未被完全打通，因此商家和消费者都看不到实时物流信息，无法掌握具体进度。因物流引发的各种问题和投诉屡见不鲜。
京东通过自建以及外部合作，构建了一整套全球物流端到端供应链解决方案，以此降低物流系统中的不可知性。作为这套全球物流体系的一部分，今年6月，京东物流与国际快递公司Geopost达成战略合作，打造覆盖中欧的国际快递服务。
这对于品牌商来说是难得的出海辅助工具，甚至可以将其理解为是某种“管道运输”。潘思文认为，腰部品牌对船东或航司没有较高的议价权，因此“物流完全可以交由一家端到端一体化供应链解决方案的公司，这更能让品牌专注于做产品。”
举个例子，物流是家电商品用户体验的重要环节，而京东为国内某知名家电企业搭建了覆盖欧洲的海外大家电仓配送装一体服务网络，使该企业在全欧洲仓配时效得到快速提升，当日生产率达99％，德国的48小时配送率甚至高达96％。
全球化复制
供应链竞争的核心便是统筹、运维和预判等多方面能力的结合。
除了物流环节优化之外，京东也正在将中国成功的供应链经验复制到海外。
京东物流国际物流事业部欧洲及中东区负责人钱凯南认为，“我们帮助（海外）本地客户降低了电商场景的导入时间，因为无论整体对于电商场景的了解、自动化的应用，还是流程也好、系统也好，我们都比本地服务商有优势。”
比如为了处理香蔻慕乐大规模的订单增长，京东物流今年在芬洛1号仓等欧洲多个仓库引入了自动化分拣拣选方案（PSP），通过“地狼”AGV搬运机器人和智能分拣机器人的配合，将拣货效率提升到超过3倍的级别。
如果香蔻慕乐的供应链能力完全超过其竞争对手，其对手将会面对怎样的竞争压力可想而知。就像英国供应链管理专家马丁·克里斯托弗曾判断的那样，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。
所谓供应链的竞争，其核心便是统筹、运维和预判等多方面能力的结合。
自创立以来，京东打造了覆盖商品采购、库存、履约等全流程的智能决策系统，从而构建起从供给侧到需求侧的高效率通道，京东也凭借这些通道成为中国零售行业重资产模式的代表企业。
从数据来看，京东财报曾透露，其与超过55%的品牌商产生数据协同，帮助超过500万种商品进行销售预测，每天给出超过30万条供应链智能决策。在智能预测方面，京东智能供应链的需求预测系统每日负责提供千万级别SKU细化的销量预测结果。
当这一整套的供应链体系和预测系统趋于成熟，下一步便是将其复制到全球范围内。这是商业经营的必然，也是中国企业参与全球商业竞争的必由之路。
就像钱凯南介绍的，“基于在国内沉淀的行业领先的算法模型，京东物流也面向海外推出了预测系统，指导品牌和商家在大促期间从容备货，合理规划库存、设备、人员以及配送资源，从而提高库存周转率和订单处理效率。”
京东正在将其需求驱动、开放协同和敏捷响应的供应链，落地到全球。相比京东作为一个消费者眼中的前台品牌，供应链的逻辑并不为消费者所熟知。但和京东品牌本身一样，是供应链的能力和价值决定了，京东作为消费者端的品牌，其上限在哪里。
对于京东供应链所服务的其他品牌而言，也是一样。
写在最后
2018年，刘强东在内部信中这样判断：“在今后的十年，我们的供应链服务也将大力输出到全球市场。将中国模式反向拓展到海外，实现低成本、高效率的中国制造通全球、全球商品通中国。”
这明确了京东未来10年的国际化方向，就是以供应链为基础的中国式技术和服务全球化。
供应链是平坦世界的产物，也在扮演着令世界变平的重要角色。现代商业体系的成熟，离不开一座座智能化的仓库，一台台自行运转操作的机器人，一个个奔走在大街小巷的快递员。
而京东就是在这个领域最敢于下注，也收获了最多的企业。并且，已经将中国在供应链这个领域探索出的答案推向世界。
