对话王牌创新创始人王刚:王老吉如何进入美国Costco

报道 1个月前 (04-11)
对话王牌创新创始人王刚:王老吉如何进入美国Costco

1987年的香港电影《胭脂扣》中有这样一个画面:万梓良递给梅艳芳一罐可口可乐,说道:“可乐,外国的王老吉。”这是40年前可口可乐刚进入中国市场时面临的处境,它需要用“外国的王老吉”来做背书,增强信任感,拉近和中国消费者的距离。40年后,王老吉要讲同样的故事给美国消费者,“王老吉,中国的可口可乐。”

2023年底,中国凉茶品牌王老吉正式进入美国Costco。2024年4月,王老吉正式在美国发布全新的国际版英文品牌名称WALOVI,美西时间4月8日上午10点,王老吉国际品牌发布会在洛杉矶OCM美国华源食品公司总部召开。

OCM美国华源食品公司是王老吉出海北美的背后推手,其董事长王刚告诉智象出海:“王老吉品牌创立于1828年,拥有196年历史,比创牌于1892年的可口可乐还早64年。从1828年创牌到今天真正开始全球化,王老吉这条路走了将近200年。”

王刚曾在战略定位咨询公司特劳特中国公司任职,2003年帮助王老吉确定了全新品牌定位——“怕上火喝王老吉”。2007年,从特劳特中国离职的王刚和张云一起创办了里斯中国,2017年移居美国后创立了咨询公司王牌创新 。2018年,在看到在美华人对中国食品饮料的需求不断增长的趋势后,王牌创新投资了OCM美国华源食品公司。

OCM美国华源食品公司不仅帮助王老吉进入美国Costco,还代理了元气森林、徐福记、今麦郎、卫龙 、稻香村、蒙牛、海天、东鹏特饮、盐津铺子等多个中国食品饮料品牌,帮助这些品牌进入美国亚裔市场、拓展美国主流渠道。除了食品饮料,王牌创新目前还是爱玛电动车、老板电器等多家中国头部企业出海北美的战略合作伙伴。

王刚告诉智象出海, 凭借过去几年在海运、本地仓储、配送以及美国主流渠道触达方面积累的能力,叠加中国企业的新媒体运营能力、品牌打造能力,从食品、日化到交通工具、家用电器,一个品类一个品类地去扩张,中国品牌出海北美的想象空间是巨大的。

最近,智象出海联系OCM美国华源食品董事长、王牌创新咨询公司创始人王刚,与他聊了中国品牌出海美国、拓展主流市场的话题。以下是王刚与智象出海的对话。

“皇冠上的明珠”

智象出海:品牌进入美国,由线下渠道切入是一个好的选择吗?

王刚:美国是一个线下主导的市场,电商渗透率低于20%,相较于中国甚至是落后的。很重要的一个原因是美国的地面配送能力差,尤其是最后一公里的配送成本太高。像沃尔玛、Costco这样的全美连锁渠道,早早规划建立起了全美物流仓储配送体系,依托遍布全美的门店展开销售,吸引顾客到店消费,为消费者省去了最后一道费用,商品性价比很高。所以在美国,由线下渠道切入,是有利于品牌发展的。

我们合作的多个中国品牌也在亚马逊上开设了专卖店,但是基本上是赔钱赚吆喝,有些甚至连吆喝都赚不上。

整体上我认为美国线下市场相对竞争强度没那么大,看起来难,实际上运营空间、利润要比线上好。尤其是现在TEMU和TikTok开始发力,线上更卷了,线下反而是块处女地。

中国品牌出海美国可以走两条路径,第一条路径是,借助在中国建立起来的影响力,进入美国后,通过华人去影响亚裔市场,再利用亚裔市场的影响力去影响主流白人、墨西哥人、黑人,这条路是最四平八稳的,但推进的过程需要从长计议。比如王老吉,2019年开始,OCM美国华源食品开始在美国亚裔市场推广王老吉品牌,到今天,王老吉进入美国Costco,真正走向美国主流市场。

慢慢的另一条路径也开始浮现——从亚马逊起步的品牌,逐渐从线上往线下渗透。这些品牌起步之初就是美国品牌,目标客户是主流市场。典型的案例是安克创新,据2022年的数据,中国市场仅占安克创新营收的3.66%,其余超96%均是海外营收,而美国是安克创新的第一市场,占公司年营收的50.9%。2011年,安克创新以Anker起家,在亚马逊销售充电宝、数据线等产品,随后逐步拓展至线下渠道,如Best Buy、沃尔玛。安克创新在美国并不标榜自己是中国品牌,而更像是国际化品牌。

Anker路线在中国食品饮料领域里还没有成功案例。王牌创新正在跟东鹏饮料、盐津铺子合作,探索直接在主流市场建立品牌的可能性。

智象出海:中国食品饮料品牌在美国市场的发展情况怎么样?

王刚:中国食品饮料品牌在美国所处的市场被称作Asian Food——亚洲食品类,不会再细分到中国食品、日本食品、泰国食品等。但是Asian Food之前是由日本食品饮料品牌主导的,上世纪七八十年代,随着日本经济腾飞,日本食品企业大举进入美国市场,然后是韩国食品企业,也随着韩国经济发展进入美国,泰国食品一直以来都很稳定,泰国被称作世界的厨房。中国食品企业,尤其大陆来的中国食品饮料企业,之前很少有品牌出海,大多是农副产品,以原料生意为主,通过OEM的形式出海。

智象出海:一款产品要进入美国Costco,需要经过哪些环节?

王刚:要进入Costco,需要经过一个很严格的审查流程。第一步是验供应商资格,Costco会派第三方来考察我们的仓库,主要是检查仓库的卫生以及整个操作流程,产品的入库、上架、库存、管理、出库等,是不是每个环节都管理规范,每个环节的操作手册是否都达到了标准化。这个考察环节所涉及的手册,我们准备的文件摞起来有半人高,Costco会一条一条地去细抠,光这个过程就要花3-4个月。

第一步验仓合格后,第二步是验厂。Costco在北京有第三方,根据他们的标准对中国工厂进行查验,包括验工厂设备、食品安全管理,最重要的是社会责任的检查,他们会派人在工厂外随机拦截工人,问工人一个月工作多少天、加班多长时间、加班工资是否足额支付,通过这样的查验来检查你的社会责任感。

验厂对中国企业来说是个巨大的挑战。到目前为止,我们经历了多个中国顶尖品牌的Costco验厂工作,好几个品牌都经历了二轮、甚至三轮才通过这一关。哪怕在经过了专业咨询公司的辅导之后,这一关也不好过。

这两关通过后,双方才会开始研究具体上架产品。

Costco到2023年底在美国一共591家店,到2024年2月底,我们最新的数据它其实已经有607家店了,这607家店分为8个区域。验厂通过后的品牌,Costco会挑选部分区域进行试销,第一个区域试销如果通过了,就可以在这个区域的所有门店上架,然后接着试下一个区域。多个区域试销合格后,才能最后进入Costco所有门店。

智象出海:为什么进入美国主流渠道,首选是Costco?

王刚:众所周知,Costco是全世界最大的连锁会员制仓储量贩店,被誉为“零售业皇冠上的明珠”,全世界零售业单店营收能力最强的是Costco。一个沃尔玛门店,通常一年卖4万个SKU,一年的销售额通常是七八千万美金,Costco只卖4000个SKU,沃尔玛的十分之一,但是它的单店一年销售额是2亿美金,单品产出非常惊人。对品牌而言,单品容易上量,生产简单、管理简单,这种生意是品牌最愿意做的。Costco对店内商品有着严苛的评估体系,中国品牌能够进入美国Costco,具有标杆意义。

山姆在中国现在大概是40多家店,已经变成中国企业最想进的渠道了,而Costco在美国有607家店、加拿大有107家店、墨西哥有50多家,整个北美市场,如果一个产品能进Costco,这是多大的吸引力,很容易在一个渠道,一个SKU就能卖出10亿人民币、20亿人民币的量级。

当然,其他渠道我们也在谈,包括沃尔玛、本地连锁,但最想进的肯定是Costco。

智象出海:美国的便利店渠道如何?

王刚:和日韩不一样,美国其实不是便利店主导的市场,美国是一个大卖场主导的市场。美国900多万平方公里的土地上生活着3亿人,每5-6万人,就可以成立一个city,一个city里,会分布着这样几种业态:包括沃尔玛、Costco、仓储式家居建材连锁超市Home Depot等。

沃尔玛全美5000家门店,Home Depot全美也有3000多家,此外,本地的卖场连锁也很厉害,佛罗里达州有个大连锁叫Publix,被称作“佛州沃尔玛”,一年能干出两三百亿美元,得克萨斯州有个大连锁叫HEB,一年也能干出两三百亿美元,这些本地连锁类似国内的胖东来,它们就只在本地干,但也干得很好。

便利店反而不行。美国的便利店和亚洲的711这些不一样,亚洲的便利店集中在一线城市人流密集的CBD,美国的便利店是加油站主导的。美国是公路上的国家,有近20万家加油站,每个加油站必配便利店。中国的便利店大概30多万家,再加上夫妻店,中国小店规模大概是500多万家,美国没有那么多小店。

智象出海:以后OCM美国华源食品会去触达小店渠道吗?还是说这一块太小就放弃掉了?

王刚:不会放弃,再小加起来也有20万家店,红牛在美国便利店渠道就特别强。我们去年底已经开始去触达了,现在已经有一款产品卖进去了,是一个越南方便河粉品牌。我们也在向便利店推荐我们的饮料品牌,比如东鹏特饮,去抢红牛的位置。

智象出海:美国的线下商超似乎都是本土企业,外国商超好像很难进入。

王刚:美国是连锁业态的全球开创者。沃尔玛它干出来了,Costco会员制它干出来了,有机食品连锁Whole Foods Market其他国家没有,它干出来了,便利连锁店711雏形也是发源自美国,日本人把这种业态进化了。在业态的开创方面,美国这片土地是很厉害的,所以后来者、模仿者要想进入,很有难度。

从根本上来讲,我觉得是国家消费理念、消费力培育了消费者愿意尝试、支持新事物的消费习惯。美国的社会消费品零售总额是超过中国的,美国1个人的消费力顶中国五六个人。中国出现一个新的事物,很快就被模仿,被动的都会走向另外一个方向——极致性价比。

举一个例子,我去美国中部的Costco考察,Costco在品牌上新的前两周会有推广,他们做试饮试吃,白人消费者试喝一小杯后,就会拎一箱放到推车里,试饮带来的转化率是非常惊人的。在中国可能十个人试饮一个人买,在美国可能十个人试饮只有一个人不买。

在美国开创新的业态、新的品类,推广新的品牌,相对中国而言要容易一些。

两条线路,打入主流渠道

智象出海:OCM美国华源食品目前帮助哪些品牌进入了美国主流渠道?

王刚:元气森林、王老吉、徐福记,OCM已经帮助这三个品牌进入了Costco,后面陆续我们也在推介其他中国品牌。它们基本上走的是同一条路线:先华人、再亚裔,最后进入主流渠道。现在王老吉和元气森林在Costco卖得非常好,三月份这两个品牌都出现了脱销的情况。

这两年我们也开始尝试走另外一条路线,因为我们已经从华人群体进入到主流渠道了,所以我们现在也有能力帮助中国企业直接进入主流渠道。比如东鹏特饮,既从华人市场逐步拓展中国版的东鹏特饮,也在针对美国市场研发,直接进入主流市场,和红牛竞争能量饮料的份额。还有今麦郎、爱玛电动车、老板电器,我们都在规划,一面做华人市场,一面开始研究美国主流消费者的需求,开发专门的英文系列或者英文品牌,对接主流渠道。

智象出海:从食品饮料,到现在你们也开始帮助爱玛电动车、老板电器进入美国,这些在渠道上应该还是有些差别的,要怎样去拓展新的渠道?

王刚:美国有3.3亿人口,散布在900多万平方公里土地上。基本上每5-6万人成一个city,这样一个社区里必备的几种业态中,自行车店也是其中之一,而全美大概有6000到7000家线下的自行车门店,这六七千家店,有一部分是连锁专营,比如TREK和 SPECIALIZED,我们进不去,但那种传统多品牌集成的混营店,我们是可以进的,这种店通常是小型家族企业,大概有3000多家。

王牌创新从2023年1月组建团队,开始和爱玛合作,2023年7月第一批样车过来,到现在快10个月时间,我们已经在20多个州开发了300多家门店,就是地推,一家一家地去谈。

食品我们是做地面推广,电器和交通工具也是,从根本上讲,虽然行业不同、品类不同,但实际上做的是一样的活,中国一流品牌、一流企业在上游建立了高性价比优势,我们帮助他们在美国建立地面推广队伍,共享海运、仓储、物流等基础配套设施和服务,然后在品牌推广上和日韩品牌、欧美品牌直接竞争。

同样的配方,同样的味道,“战场”从中国换到美国,品类从吃吃喝喝扩到衣食住行,背后的逻辑是一样的。

智象出海:地推的时候有没有遇到什么阻碍?

王刚:其实没什么阻碍。他就想了解你的品牌、你的工厂。他认为你的产品品质好、价格合适、周围的用户会喜欢,就会先进货一辆试试,过两天卖掉了,他会再进两辆,如果又卖掉了,再进4辆,慢慢地生意就起来了。

智象出海:老板电器会走同样的路线吗?

王刚:一样的,我们也会以线下为主。未来老板电器会进Home Depot,这是世界上最大的家居建材连锁渠道。目前老板主攻橱柜店,橱柜也是一些小店,本地设计师为本地用户设计厨房、改造厨房、安装橱柜,这种小店老板电器也有机会切入进去。

智象出海:这条路线里有哪些中国品牌做得比较成功吗?

王刚:ANKER安克创新应该是中国品牌里做得最好的。早期安克创新通过线上起步,主要是亚马逊,差不多2016年安克就完成了线上的布局,开始发力线下渠道。2016年底,安克首先进入了沃尔玛在美国的3000多家门店,沃尔玛是美国最大的线下渠道之一,准入门槛也非常高。现在安克也进入了Target、Best Buy等美国前几大线下零售网络。目前安克线下部分收入应该已接近整体营收的三分之一。

安克做得很好的另外一点是完全主流化的品牌命名,ANKER是完全符合美国主流顾客认知的英文品牌。王老吉为什么要推出一个全新的英文品牌名称WALOVI,而不是沿用汉语拼音,也是考虑了这一点。

我认为这是中国品牌出海过程中的另外一个重大挑战,要做“中国的可口可乐”,首先就要敢于、而且有能力把COCACOLA变成可口可乐。

热潮来了

智象出海:听说您最近去拉斯维加斯参加了美国厨房卫浴展览会(KBIS),有什么感受吗?

王刚:这次KBIS展会,国内的大品牌如老板、方太、金牌橱柜、奥普浴霸都来了,这些品牌以前都通过代理商运作,现在都是开分公司、招聘本地员工,定向开发产品在当地市场销售。同时,类似于安克创新的“中国制造+美国品牌”也正在家电行业涌现。今年有两个品牌让我印象非常深刻,一个是 zline,另外一个叫Thor Kitchen,这两个品牌的背后实际上是广东企业,早期为美国公司提供代工服务,而现在重新打造和建立品牌来进入美国市场。

目前,王牌创新也正在和家电领域的中国头部企业密切合作,研究和探索出海路径,进军美国市场。

智象出海:过去几年,您对中国品牌出海的整体感受有什么变化?

王刚:我2017年搬来美国,发现新移民对于中国食品饮料的需求与日俱增。看到这个趋势后,2018年我就通过投资OCM,来将中国食品饮料品牌引进美国。2018年糖酒会期间我回国跟王老吉、今麦郎、香飘飘这些客户谈,当时企业出海的整体意愿都不太强,因为中国市场太好了。尤其是进入美国市场,就一点量,还要改配方、单开生产线,企业普遍觉得性价比不高。不仅食品饮料行业,爱玛电动车、老板电器以前都是这样,大企业普遍不重视美国市场,就放了几个代理商在美国,价格高、服务差,也不去拓市场,基本都是坐商。

但2023年到今年,很明显感到形势变了,大家都有了进美国的意愿,而且是强烈的意愿。2023年至2024年,出海往美国方向热了,尤其是美国线下变热了。

智象出海:为什么会有这个变化?

王刚:出海其实就两个方向,一个是往发展中国家“降维打击”,一个是向成熟市场发起冲击。

以东南亚、中东为主要战场的出海模式在这几年是最为火爆的话题之一。出海这些发展中国家从短期来看,确实能够有一定的回报,但从长远利益来考量,其实进入到的是利润有限、且有概率同样面对极端竞争的市场。比如东南亚,其实是一个利润很低、竞争同样很卷的市场,中国品牌进去之后,就会发现这些市场本地消费力弱,而且被老牌日韩企业、台湾企业以及老华人的企业占领着,所以“降维打击”的出海策略最终面临的极有可能是另一个价格战市场,附加价值有限。

而在挑战高级市场的出海路径中,区域选择是首要问题。欧洲太散了,十几个国家、各种语言,很难进入,在亚洲,日韩市场容量又有限,所以美国就变成了成熟市场里最热的。美国总体门槛高一些,但人均消费力很强,利润空间很好,而在美国成功建立品牌更能够在全球形成影响力,品牌也因此存在溢价空间。中国品牌进来之后,依托世界工厂的制造优势、成本优势,和在中国市场上这20多年培养出的品牌营销能力,其实是很有机会的。

中国一年出口美国6000亿美金的货物,这些货以前基本都是OEM代工,没有品牌溢价,企业就挣个代工费。以前中国顶尖的企业都在干内销,看不上外贸,因为中国的市场太大了。近几年一个巨大的变化是,在中国市场上卷出来的这些顶尖品牌、顶尖的企业家开始重视外销市场。举个例子,以前是晋江的运动鞋代工厂出海,现在是安踏出海,签NBA明星代言,在美国成立分公司,安踏的打法跟以前代工厂出海就完全不同了。

这些新一代出海的企业经过中国市场二三十年的锤炼,他们的视野、格局、能力完全不同了。疫情的催化客观上加速了这个进程。

五六年前,没有人相信一个中国食品饮料品牌能铺进Costco、沃尔玛这样的美国主流渠道。但现在,很多人都觉得有可能。这是很大的一个变化。中国企业、尤其是头部品牌的全球化之路真正开始了。