跻身全球四大时尚品牌,SHEIN做对了什么?

报道 5个月前 (01-25)

本文经授权转载自微信公众号 光子星球(ID:TMTweb)

撰文 | 吴坤谚

编辑 | 王   潘

跻身全球四大时尚品牌,SHEIN做对了什么?

时尚领域的2023年旱涝分明。

以ZARA为代表的欧美快时尚品牌仍未摆脱业绩下滑、门店数量减少的走势,笼罩在阴霾之中。而另一端,则是中国时尚零售品牌SHEIN(希音),逆势增长。

据美国知名权威咨询公司Morning Consult发布的“全美十大增长最快品牌”调查报告显示,“2023年千禧一代中十大增长最快品牌”的头把交椅是掀起AI浪潮的ChatGPT,而榜眼是SHEIN。

即使是在“全美十大增长最快品牌”总榜上,上述两家品牌依旧榜上有名。其中SHEIN跻身“2023 年十大增长最快品牌总榜”第四名,成为唯一入选该榜单的中国品牌与时尚零售品牌。

此外,市场分析机构data.ai最新发布《2024移动市场报告》显示,SHEIN于2023年再度斩获全球购物类APP下载量冠军,背靠科技大厂支持的跨境电商平台 Temu、Amazon、Aliexpress 分别位于2023购物类APP下载量第二位、第三位和第九位。

纯线上的打法与深度数字化,让SHEIN这头独角兽无论是在时尚领域还是泛商业领域,都在持续展示自己的特殊性。

既往对SHEIN攻城略地的解构中,总是难以脱离“小单快返”、“柔性供应链”等服装行业固有视域,这并不能完全解释其与其他时尚巨头的发展趋势分野。

跳出这一思维定式,我们才能找到理解“SHEIN模式”的切口。

只看结果,会将SHEIN列入时尚企业中的一员,如果回溯过程,则更像是“科技公司”。自SHEIN合作伙伴看,我们也不难发现其为人所称道的“小单快返”,是科技驱动下的产业数字化升级的结果,也是SHEIN技术基底的一种外化。

柔性供应链背后的科技底色

2019年是张胜夫妇创立的华高服饰与SHEIN展开合作的开始。

彼时的SHEIN已经在海外打响自主品牌的声量。自营收来看,其于2018年的营收突破百亿元,而2019年则翻了一番。

市场规模的扩张顺势传导至供货商之上。随着单量的不断增加,华高服饰的工厂规模迅速扩张,张胜很快下了1000个平方的场地,快速开分厂,租了九个仓库囤面料。

但华高服饰过去的管理水平根本无法支撑生产的扩张。当团队和场地组起来之后,张胜很快发现,库存管理不清晰、产品质量有时不满足质检要求,次品率过高导致亏损严重。

张胜直言:“虽然以前一直在管供应链,但实际工厂生产的管理技巧,我们都是不知道的。”强烈的转型内需下,他报名参加了SHEIN开启供应商数字化管理工具的迭代,成为第一批搭上顺风车的乘客,并且将SHEIN的库存管理系统和排产系统引入自己的工厂。

在此之下,熵增的损失才得以量化。以2020年为例,华高服饰总计查出上万件次品,直接损失在20万元以上。

为了解决这一问题,张胜找来了SHEIN的跟单与买手,在他们的带领下深入其他供货商工厂,以“传带帮”的形式学习生产管理与管理经验。

最终,回到工厂的张胜和团队一起制定了一套车间承包制:把厂长变成合伙人,让工厂盈利直接和厂长工资挂钩。此外还制定了一个损耗不能高于3%的规则,不然就得从盈利里扣除。

表面上看,张胜只是简单地设立了奖惩机制与下放管理权限,但其核心在于设备采购、目标设定、库存录入等环节数字化后的管理指标清晰化。

唯有各环节间的信息流转不再失真与迟滞,才能保障系统正向发展。一则有力的数据是,华高服饰在数字化之初的2020年产值为2000万,次年直接飙升到亿元级别。

然而,信息“实时”流转不仅在于内部生产环节,更在于对外部时尚风向的把控。SHEIN的“小单快返”模式之所以成立,根源在于其与供应商的深度协同。

如果说华高服饰在SHEIN的帮助下实现了内部信息同步,那么早先深耕小童年龄段童装的花晓萌服饰则更能直观体现SHEIN的供应商对外部信息的接收速度。

花晓萌服饰像华高服饰一般引入了SHEIN的质量管理体系与工具,在SHEIN质量管理专家指导下,通过标准尾部的设置来定期对分析次品原因。这让花晓萌服饰从一众供应链企业中脱颖而出。

对童装产品供应的需求日渐增加,花晓萌服饰创始人林晞便向SHEIN提出了扩大供应品类的想法,准备涉足婴童年龄段。

我们不难自上述案例中看到,SHEIN通过科技手段带动了产业链上下游的全面数字化。进一步说,供应链的数字化与SHEIN自身发展是彼此拉动的,供应链数字化的柔性生产能力推动SHEIN规模增长,反过来SHEIN又加速上游供应链企业的数字化进程。

“进阶版ZARA”造就按需时尚

美国电商分析平台Marketplace Pulse发布的《2023年度回顾》(Year in Review 2023)提出中国商业出海经历了三个阶段。

第一阶段是“中国制造”(Made in China),第二阶段是“中国销售”(Sold by China),第三阶段则是“中国营销”(Marketed by China)。

我们能自其中看出中国商业与产能的出海发展历程:起初,国内产能只能承接海外品牌的外包制造需求,在掌握生产组织能力后开始试图借海外渠道外销,最终在自我整合供应链的条件下,开始走上自主品牌出海之路。

正如2020年流出的一封亚马逊市场高级副总裁的邮件所言:“过去20年来,为沃尔玛等公司生产产品的中国工厂已经意识到DTC的好处,他们开始努力打造自己的品牌,并直接向世界销售。”

因此,Instagram粉丝数量远超亚马逊与沃尔玛之和的SHEIN,被Marketplace Pulse称为第三阶段“最引人注目和最有影响力的颠覆者”。

总体来看,这既是国内商业力量的主体性逐步回归,同时也是数字化发展不断深化的体现。

横向对比SHEIN与ZARA、H&M和优衣库四家快时尚巨头,很容易看到各家处于不同的数字化水平。

上述四家企业同为时尚品牌,脱胎于前辈Gap的SPA模式与柔性供应链是其最大的共性,即通过前端收集时尚趋势并整合输出为设计方案,通过对生产制造、仓储、物流等全流程的把控尽可能减少各环节成本,再由终端负责销售,并且反馈信息与调整生产,最终在服装产品时尚度、性价比的统一下实现闭环。

不同的是,与ZARA、H&M依赖门店终端反馈相比,SHEIN自线上销售收集信息的效率让产品市场测速更快,爆款率也更高,成为按需时尚的代表,被业内誉为“进阶版ZARA”。

以ZARA为例,其通常会提前生产预计销量25%的产品并设置了为期四周的销售周期。也就是其前端反馈依赖各门店的销售表现,可供测试的服装款式数量亦为门店数量与需求所掣肘。

相对而言,SHEIN的线上数据则来得更为简单直接,不仅产品市场测速快于ZARA数倍,测款数量与爆品率也水涨船高。这一点在两家上新数量与起订SKU数量中可见一斑。

SHEIN的“小单快返”保证每一个SKU一般以100-200件起订,ZARA的一个SKU通常为500件。

同样是多品种,弹性产量的生产模式,两者柔性程度,或者说业务敏捷性不可同日而语。这为SHEIN与其供应链带来了更高的容错率,即使未能踏中潮流,也能够在短时间内快速纠错。

背靠中国供应链优势,结合前文提到的供应链数字化与SHEIN扩张的相互带动,SHEIN在SPA柔性供应链的基础上实现了行业创新的按需生产,全链路的信息化、在线化升级带动了整个系统的效率提升。据了解,基于按需供应,SHEIN能将品牌的库存率降低至低个位数,而行业其他品牌未销售库存平均水平在30%。

中国商业的第三次革新

作为全球最大的独角兽之一,SHEIN正在逼近服装行业的天花板。

SHEIN于2023年录得GMV超400亿美元,尽管如此,SHEIN还在持续开辟新赛道。

SHEIN凭借自营模式的成功经验与不断扩大的市场网络和影响力,同时启动了开放平台战略,自有品牌+平台双轮驱动以加速市场渗透和拓展全球影响力。

自营品牌方面,SHEIN去年大范围“招兵买马”以进一步丰富产品和品牌矩阵。10月29日,ABG宣布与SHEIN达成Forever 21品牌的长期合作协议;10月30日,SHEIN收购星狮集团旗下时尚品牌Missguided;11月14日,澳大利亚著名设计师Alice McCall宣布与SHEIN达成合作。

在引入了国际时尚品牌的理念、知识产权、设计能力等活水的同时,SHEIN均将其柔性按需的模式带入上述品牌服装和配饰产品的生产设计中,引领全球可持续时尚趋势、推动全球时尚产业变革。

平台化方面,基于广泛的海外销售网络、成熟的市场营销经验以及创新的供应链体系,SHEIN以代运营和自主运营两种合作形式为善于做产品以及品牌的第三方商家提供出海“菜单式“选择,通过一站式赋能将助力更多卖家、产业带打开广阔的国际市场,实现产业数字化与柔性升级,提升综合竞争力。

可以预见的是,源自服装行业的柔性按需生产方法论将裂变到其他行业的各个环节。这为商家与平台的进一步增长给出了不小的想象空间。

至此,SHEIN翻开了自己的新篇章,我们也能看到Marketplace Pulse所提出的“中国商业的第三次革新”进入闭环阶段。唯有将数字化能力与方法论推及至更多产业和赛道,才能让“Marketed by China”走进千行百业,让中国商业出海更进一步。

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