对话嘉御资本卫哲:死一半、活一半,成功1%,跨境将跑出100家100亿企业

报道 2个月前 (02-22)
对话嘉御资本卫哲:死一半、活一半,成功1%,跨境将跑出100家100亿企业

嘉御资本的办公室坐落浦东,两旁挨着御翠园和嘉里中心,“嘉御”由此而来。那是2011年,卫哲从阿里巴巴离任后,把自己原地拎起,扎进创投行业。

2024年2月初,上海的寒潮来势汹汹。品牌工厂在嘉御的上海办公室见到卫哲。进门,沙发、地毯,华丽的欧式风格“挤”满整个空间。一些被投企业的IP——如身高1.2米左右的泡泡玛特玩偶——也被精心放置。那是嘉御的“奖杯”。嘉御成立满10年时,投出企业市值就打出1000亿美元“满级卡”。2023年,卫哲趁势把跨境团队又扩了一倍。2024年,他说,跨境的配置要翻倍,“金额翻倍,好项目我们会重仓,只要他愿意。”

作为典型的抗周期行业,跨境电商不会为国内经济周期波动所影响。近三年,整个跨境赛道年同比增速维持在9%以上。走独立行情、独立业绩、享受到高溢价、A股IPO退出通畅,卫哲说这是跨境的未来。他把国内的电商和互联网思维带入跨境电商,把亚马逊类比成京东,拆解跨境企业如何“去亚马逊化”“去FBA”;也没有错过中国制造业转型升级的趋势。

2022年,嘉御提出 “技工贸”概念;“技”指产品研发能力,“工”指生产制造能力,“贸”指电商贸易。“为什么现在‘技工贸’重要?因为另外一个趋势是:纯工厂型直接上跨境电商,不带工厂以后怎么竞争?”同时,他说,自己并不追求完美,要求企业第一天就能做到‘技工贸’很平衡,“但创始人要跟我一致,知道自己哪条腿比较短,愿意补强。”

今天,卫哲依旧会跟进每周的内部汇报,月度复盘集中在已投项目业务、财务变化等投后版块。“我们讲的这些东西,他会问得很细,可以感觉到他对业务了解的颗粒度非常细,并且一直follow所有市场动态。”卫哲的一位下属说道。

像过去那些精彩的履历一样——把百安居推到中国建材零售连锁超市龙头位置、3年内把阿里业绩翻了10倍——卫哲能厘清行业所有重要的和无关紧要的事情,在泡沫浮现前,带着嘉御和旗下众多被投游进跨境赛道深水区。“一半生一半死,其中1%是优秀的,我们的目的不是为了去网罗那99%。”

以下内容由品牌工厂整理自与卫哲的对话。

“3亿利润、10倍以内、让我投2个亿的,我就花时间”

品牌工厂:2023年,嘉御公开披露6起交易,团队总共看了多少项目?

卫哲:我这儿申请立项的有小20个,团队看了多少我不知道,至少好几百。

品牌工厂:哪个项目上你投入的时间相对长?

卫哲:如果你有3亿利润、(估值)10倍以内、让我投2个亿的,我就花时间。就这三个标准:体量大、利润大、估值有吸引力。

体量大,意味着可能面临的问题也大。从1亿到3亿容易,3亿到10亿难;3亿利润,创始人面临的基本问题都解决了,不太需要我出面。再一个我投的金额可能比较大,你给的估值要对我有吸引力。当然你估值很高,也不值得做,对吧?因为到了一定体量,我们团队赋能的能力打不动。

品牌工厂:嘉御内部有Silver Bullet(银色子弹)策略,2023 年有做这样的项目吗?

卫哲:“银色子弹”不适用于跨境,主要给科技组。它是解决我们基金对早期项目判断有分歧的问题。跨境不需要有分歧,有两个原因,一是跨境不投早期,二是现在我们看的阶段标准很清楚了,不会有太大分歧。

早期科技项目存在分歧很正常。我文科出身,不能说我否的都是对的。我们给团队一个“银色子弹”机会;投委会否了,你可以用1000万-3000万资金来投。但有两个要求:第一,个人跟投比例翻倍,“银色子弹”项目跟投要翻倍;二,银色子弹第一颗打中了,你才有下一颗的机会。

我说我特别希望你们“银色子弹”成功,证明我错了。

品牌工厂:有没有出现比较有挑战的新方向?

卫哲:2023年不存在太多新方向。

第一,我们从没有碰过任何铺货型公司。不是说现在,2017年,我们就认为即使铺货收入高、利润高,但不可持续。后面站群、店群被大规模关掉的时候,我们旗下这么多跨境电商企业,一个都没受影响。

第二,你用什么起家,亚马逊还是独立站?我们站在投资角度从来没纠结过,也劝创始人不要纠结,应该基于品类适配度决定。

品类决定一切。亚马逊友好型,就老老实实亚马逊起步。典型的如安克——标准品、单件、不需要太多展示,买个充电宝、耳机、数据线,理论上也没有产品组合需求。

非亚马逊友好型,考虑非亚马逊起步。SHEIN的成功,就是因为服装品类亚马逊不友好。再一个,需要产品组合的——比如家具——也谈不上亚马逊友好型,只要是有产品组合的,亚马逊都不友好。

这跟当年看淘宝友好型、京东友好型一样。京东友好型就是亚马逊友好型,京东是个超市,亚马逊就把自己理解为超市,所以它是以单品割裂,把整个平台当做一个店铺管理。

非亚马逊起步又不等于独立站起步。做独立站前我会问:“真给你个独立铺,你会运营吗?”

有很多地方其实有机会运营独立铺。我劝很多公司先去eBay练练摊,eBay到今天有些品类还能卖,不算特别好卖,但练摊儿成本低,对吧?卖衣服、想做独立站,eBay上一练,就知道一个商铺管理怎么回事儿。亚马逊没有给过你机会啊。

所以不能说投资者喜欢,或者我有个品牌梦就做独立站,还是回到亚马逊友好型和非亚马逊友好型的品类。这也是我们当年判断的关键,所以我们从来不纠结这个事儿。

品牌工厂:SHEIN当初有过纠结吗?

卫哲:SHEIN我们是签了投资意向书的。许仰天第一次来我们这里,签的1.3亿美金投前估值,1.5亿美金的投后估值。

品牌工厂:那是什么时候?

卫哲:2015年6月,好像挺早的。SHEIN其实很多人都理解错了,今天的SHEIN是平台思维,不是独立站思维;只是机遇决定了当时独立站获客成本相对低,并且它的产品复购频率相对高。

不是所有人都能把自己变成平台,因为你不具备非常高频的品类。比如母婴根本不高频、家具根本不高频,这些独立站是很难的。

品牌工厂:在标的选择上具体有什么变化?

卫哲:实际上很多变化都是2021开始,2023只是一个结果。

一我们开始重视非消费品类工业品;二我们开始注重跨境电商企业“技工贸”平衡。大卖也好,包括亚马逊起家的,都是“贸”比较厉害。2023年前,嘉御投跨境电商一个带工厂的都没有,2023年我们投的百分百带工厂,就自己有工厂、有研发能力。

我们一直比较重视研发能力。很多创始人(做)独立站、亚马逊,加2%的营销费用能手很松就加了。我们劝他们说:你今天换个思路。10个亿的体量,加2%、2000万在研发上。很多创始人下不了决心。但我说好产品会说话,你把加在投放上的这一两个点放在产品上,效果会更好、流量会更好、毛利会更好。投两个点的营销,毛利不会好,说不定还打折。他们很多也不知道这2000万产品研发怎么花下去,有的可能都没有研发团队。

一般没有研发团队我们不会投,纯买手型也不投;因为没有门槛啊,你能买我也能买到。

品牌工厂:致欧、安克最开始也是卖家,他们当时“技工贸”的发展情况怎么样?

卫哲:说实话我们(投得)比较早。我们肯定(坚持)一不铺货,二至少是一个买手型的精品卖家。安克我们看的时候有10%-20%、甚至更高比例产品是研发团队重新设计的。“技”还是有的,我不追求完美、说这公司百分百自己研发,这样低效对吧?周期太慢了。

所以可以看买手型,但必须具备自己一定的“技”。当年那些站群、店群几十万SKU,到底有几个买手?有些肯定连买手型都谈不上,不是买手型就是铺货型,我们不看。

品牌工厂:这个标准最早开始投跨境的时候就有吗?

卫哲:第一天就有,是我们定的规矩。但是提炼出这个“贸、工、技”概念是2022年。但2022年其实也就是多提了一个“工”而已。“贸”和“技”一直是我们在意的。“技”我们的要求是,产品的研发能力要在你的所有品类中占到一定比例,并不断提高。

品牌工厂:这三个能力要怎么去均衡?

卫哲:开始的时候,会一条腿比较粗、长一点,重要的是提醒公司,你靠什么起家的、千万别漏了另外两块。贸易起家的,即使不马上上工厂,得先上研发。

当然不是所有公司、所有品类都必须带工厂。SKU相对少、产品相对稳定的,必须要有工厂;但干服装的那就没必要干工厂了,对吧?SKU多、产品迭代快,不稳定,肯定不能自己上工厂,但你必须对工厂有影响力。你看SHEIN在改造工厂上花了多少力气;它虽然不拥有自己的工厂,但控了很多工厂,不是通过股份控,是通过订单、通过数字化,否则也没有SHEIN的今天。所以SHEIN的研发、开款、设计能力并不弱。

能跑出来,“技工贸”一定是平衡的。我不追求完美,说第一天就很平衡;但创始人要跟我一致,知道自己哪条腿比较短,并愿意补强。

品牌工厂:像这样满足这种标准的标的(“技工贸”都有投入)有变多吗?

卫哲:越来越多了,跨境组的同事办公室里都找不到,全部出去了。水下项目我们现在感觉很多。我对团队说,跨境电商靠资金扩张的原则上也不投,跨境电商(企业)都应该有很健康的现金流。

我们看到,1亿、2亿甚至3亿多利润,从来没融过资的公司大量存在。不一定在深圳、宁波,可能在其他地方。包括我们官宣的宁波惠康对吧?3亿利润、带工厂,也不缺钱。

为什么现在“技工贸”重要?因为另外一个趋势是:纯工厂型直接上跨境电商,不带工厂以后怎么竞争?

“去亚马逊化”≠独立站,品牌≠独立站

品牌工厂:2021年是行业转折点。现在大家都在谈品牌出海,你怎么看待这件事?

卫哲:品牌出海不是个情怀,是个非常长期的战略,所有奔着情怀做这件事的,我们都不会投。不能说我是品牌出海,我就不挣钱、就可以烧钱,这不理智。

亚马逊就像当年淘宝,能诞生一批渠道品牌。当年很多人问我什么是好的淘品牌?我说能“逃”出淘宝就是好的淘品牌。

你从亚马逊入手,做渠道品牌没有问题,还是要回到你的品类。但如果你说我走出亚马逊是个半残废的人,那么有哪些能力你以前不需要做,得把这个能力补齐。

品牌工厂:走出亚马逊,有哪些能力非常重要?

卫哲:营销能力。从站内变成全网,营销能力缺了一半。IT能力,亚马逊一般做好后台就可以,供应链端、中台分析不需要前台能力,不建站就没有前台。物流能力,以前VC、FBA模式你不用管,现在得建了。

从前端IT、建站,到营销能力都各缺一半,后面尾程物流能力几乎全部缺。

品牌工厂:但这其实都有比较专业的服务商可以做,哪些才是核心能力?

卫哲:尾程你一定能靠外部吗?不一定,售后服务、退换货,这些能力走出亚马逊,就和当年走出淘宝一样,都是缺失的。所以说要非常清醒地知道,我从渠道品牌走向品牌有多少短板。

谁说品牌等于独立站,我们是最反对的。安克到现在独立站才做多少?但谁能否定安克是个品牌呢?

品牌工厂:安克当年这个过程是怎么做的?

卫哲:好的渠道商是收拢所有品牌来,好品牌是占据所有消费者可触达的渠道。

亚马逊一些卖家在沃尔玛做得好吗?非常好,在苹果、Target做得也好,消费者可触达的地方都能买到亚马逊的东西。好品牌出亚马逊,我经常说你不要马上建独立站,第一件事是不要把鸡蛋放在一个篮子里。亚马逊以外,你至少做到一个跟亚马逊体量一样的公司,对吧?亚马逊最多就是半壁江山,还有半壁不是等着你的吗?

当时安克,我们说不要去求沃尔玛线下给资源,我们先做成沃尔玛线上第一品牌,等线下来找你们,之后进入其他平台也是从线上杀进去。

品牌工厂:什么时候才是建站的好时机?

卫哲:安克当时从亚马逊出来,无论技术、资金力量,还是团队能力,是最应该把独立站建好的,但我当时跟创始人说,你的品类不是一个做独立站有价值的产品,没必要。

我们特别反对独立站,又特别支持独立站。我们反对独立站成为你的销售主渠道,但我们鼓励人人应该有独立站。独立站的使命是分1.0、2.0、3.0的,你前面两件事没做好,直接上3.0站不住脚。

独立站第一个任务,说白了就是产品研发中心的配套。我经常开玩笑说,独立站第一天应该归产品研发部管,是他的工具和实验室。1.0是你接触客户、调研产品,了解、洞察海外消费者最好的渠道,因为亚马逊、沃尔玛都给不了你这个数据,用户没法跟你互动。

2.0阶段交给独立铺的人管。什么是把铺做好?一是把来访者的逗留时间做长。在我这个店逛的时间要长,就要打标签,知道用户看了几个产品、逗留时长多久。

考核指标就两个,客件数、不是客单价,以及复购率。这两个标准争取都double亚马逊标准。亚马逊1.3件,独立站要2.5~2.6件。亚马逊没有推荐和链接、不给你任何主动复购的动作,独立站有用户数据,就应该主动做复购。亚马逊复购15%,独立站给我干30%出来。为什么要干这两件事儿?只有高复购和高客件数带来的高客单价,才能扛得住独立站的营销费用。

这两件事做好了,这个时候可以全公司上了。市场部可以介入了,就放量了,这是3.0阶段。

我说人人需要一个独立站,但1亿美金以下不要自己建站,用Shopify就好。建站得养一支团队,更重要的是这样你才知道Shopify哪些地方不适合你;你自己想象的独立站,可能架构还不如小品牌。雇二三十个人,或者外包几百万、甚至上千万建站我都反对,就用Shopify,绝大部分品类都ok。

品牌工厂:1.0、2.0、3.0阶段,各自的周期多久?

卫哲:时间不看,只看业务数字。

品牌工厂:这个方式适合所有的品类吗?

卫哲:没有。3C类的,安克拖到100亿人民币以上才做独立站,我们一直不建议做。现在做了两年不到,以前就是官网、根本不带销售行为。

有些品类时间节奏会比安克快一点,Cupshe的品类就是非亚马逊友好型,所以它的独立站紧迫性更高、要往前提。

Cupshe独立站现在很强,但也走过弯路,很早就要上自己的站,投放也没有控好。我们压住说别急、别急,为什么?不是投放问题,看上去是,但其实是你的客件数不够、运营没做好、客单价又低。独立站也不能卖的太贵,不要去提客单价,要提客件数。你独立站的转换率、连带率、复购率有没有上去?这三率不到,不能发力。

所以我们硬生生把Cupshe独立站的量压了压,现在压健康了。

品牌工厂:很多中国消费品牌开始海外直接线下自建渠道,您是怎么看待的?

卫哲:这又分两类。名创优品的产品叫线下友好型,不是线上友好型,线上友好型我们会再问是亚马逊友好还是非亚马逊友好。线下友好型的你就老老实实铺线下渠道。

所以作为第一类,名创优品非常正确。因为它的客单价没办法支持线上,国内电商没法做、海外电商没法做,你就老老实实开店。

品牌工厂:中国会冒出越来越多类似品牌吗?

卫哲:不会。不是公司不多,是适合这种模式的品类不多。

国内龙头品牌出海:是狼种,“死”的也很多

品牌工厂:国内一些龙头品牌入局跨境。您近期提到,他们在渠道、产能、供应链等方面都处于起步阶段。当时的形容是:国内龙头品牌出海,对于跨境品牌来说是真正的狼来了。

卫哲:是狼种、小狼,“死”的也很多, 我们不去帮助一下肯定“死”。

我们看品类有两大类,一类叫中外通用型,一类叫中外不通用。从投资角度,我们反而更偏好“中外不通用”。因为中外通用意味着中国所有的供应链,做内贸的、外贸的都能杀出去。

安克很不幸,做了个中外通用的,致欧也是。我们现在投的制冰机,中国人根本不买,艾凯的移动冰箱,中国人用的比例很低;我们投的肆玖科技(一家热转印DIY头部企业),中国人压根就不用纯DIY的东西。

你看我们投的大部分是中外不通用型。如果你从一个传统行业过来也得问:产品是不是中外通用?中外通用,第一,产品不用特别大的重新定义,但渠道能力可能要重新定义。国内是分销制,你就要问在国外有哪些国家可以继续分销?在国内加盟,那国外能用自己的店做吗?国内靠电商,到海外电商能不能继续做?

东南亚分销制很好,所以公牛出海在东南亚就继续线下分销,而且产品不用太多定义。去欧美就得重新定义了。

品牌工厂:产品怎样重新定义?

卫哲:首先规格标准,美国人家里拖线板跟中国人还不一样,美国人房子大、线更长。这就叫重新定义产品。

我经常说不能用大公司事业部的方法干这个事儿,你应该用一个独立子公司、带有VC投资的角度:公司先投你1000万,干到什么程度再给3000万,一步步干,有机会干成就又有一个投资预算。

品牌工厂:类似E-Bike这种在国外场景下走出来的、中外不通用型品类,国内龙头企业跟原生E-Bike初创公司比,长短板是什么?

卫哲:可能就供应链便宜点,产品设计都不一定好。你往大了想,新能源车出海的为什么不是传统车企?理论上传统势力做新能源车应该也有优势,对吧?但你看反而没有优势。

E-Bike赛道其实这两年是挺火的,我们一个都没做,为什么?看赛道。E-Bike价值链核心在中置电机,中置电机被那几家公司控了,剩下的没有核心竞争力;没有核心技术竞争力、价值链还很低。

我们都看过,一个都不符合我们“技工贸”的评估标准,包括收入、利润、估值,太离谱了。

品牌工厂:你们很少去投一些机器人之类特别创新的品牌?

卫哲:也不能说不创新,我们觉得国外还是有新的消费品类。制冰机就是个很新的品类,移动冰箱也是。这些品类都是过去3年崛起的,海外客单价也比较高;但其实也有很多伪命题和伪需求。

品牌工厂:像惠康、艾凯、致欧,其实都算大家居的一个品类,对吧?

卫哲:完全不一样。我们从来没有把它当作家居,我们心中就没有大家居;但这个(家居)体量大,我们一定会投很多这样的公司。

我们就问一个简单的问题,你做的是带电还是不带电?当时我问安克这句话——你们很少人知道安克卖过手机壳的——我说不带电的就别碰了。

在我们心目中就这两类,这是两种完全不同的能力。艾凯、惠康带电,为什么带电?以后要谈芯片、谈智能化、谈自动化;不带电的别急,我们拼设计、拼款式、拼组合。

为什么有这个分类?不是为了分而分,这对公司战略、下一步的产品研发引导非常不一样。

洗牌刚刚开始,未来至少会走出100家百亿以上企业

品牌工厂:这两年很多基金出手很少,但嘉御2023年有很多动作,跨境团队也扩了一倍。你们怎么看待今天的跨境电商行业?

卫哲:跨境电商以后可能会享受一个相对高的溢价。A股以后会逐渐形成一个“跨境电商”独立板块。为什么?跨境长得有点像消费,但里面对公司的理解,它的风险、机会、估值体系都不一样。

首先市场不一样,我们不太碰东南亚,我们看欧美。中国有自己的周期,欧美也是,跨境是切入别人的周期,所以我们定位跨境是一个特别抗周期的行业。什么叫抗周期?就是我不为中国周期所动,走独立行情、独立业绩。逆周期就很有意思对吧?它是你中国有些行业越不好,我越好,跨境不是。我们还专门会布局逆周期行业。

再一个跨境企业毕竟收美元、收欧元,它对人民币是很好的对冲。人民币一贬值,理论上跨境公司就要涨;啥都没干,成本是人民币、收入是外汇。这些使跨境电商以后是一个高溢价行业。同样的增长情况下,都是做家具的,可能致欧这样的就会享受一个溢价,PE倍数高一点。

投资要以退为进,如果退出看不清楚,肯定不敢投。现在国家支持跨境电商、支持外贸,我们都认为一路开绿灯,退出通道畅通。而且我们是全国最专业做跨境电商的基金,2017年以后就一直把跨境和消费分开,更专业化。

品牌工厂:展望一下2024年,跨境行业有哪些动向你会比较兴奋?

卫哲:我们现在重点看大件能力,无论工业品还是消费品。现在跨境进入深水区,深水区不是把品牌建设大,而是“去FBA化”。

我经常说“去FBA”要早于“去亚马逊”。你可以在亚马逊上卖,但你要走出亚马逊,它费用涨的已经受不了了,而且是不可逆的。企业要清醒认识到,“去FBA化”跟独立站“去谷歌化”一样。亚马逊可以暂时不走出来,要把FBA走出来。这里边很核心的是:大件原来进不了亚马逊,反过来机会也在这里。

哪些品类?床架、大衣柜、冰箱等家具,汽配、保险杠等,再比如工业品的肉类切割机,工业品、消费品里都有大件。

品牌工厂:大件能力能不能理解为全链路运营能力?

卫哲:大件能力在于海外仓、尾程和一定的安装等售后服务能力。这个能力现在谁具备,我们都很感兴趣。

品牌工厂:其实对跨境从业者的要求又往前面走了一步。以前新卖家跑出来的机会其实挺大的,现在整个跨境是不是面临洗牌?

卫哲:洗牌一定会发生,但我觉得刚刚开始,至少还应该走出100个能做100亿以上的公司。

我们统计了一下嘉御旗下10家公司。去年的总营业额超过400亿,中国整个跨境电商去年1.83万亿,增长17%。这意味着两个信号,一嘉御旗下仅仅10家公司,就创造了中国跨境电商2%以上的GMV;二我们公司全面跑赢整个跨境电商16%~17%增长的大盘。

品牌工厂:现在能看到很多日本企业在全球范围内开大量线下店,他们已经有能力做全球布局,中国离这个阶段还有多远?

卫哲:国内消费品,比如很多茶饮,在墨西哥也能喝到,所以你要分品类。

中国很多品牌早就达到了日本当年家电的地位,如果没有海外打压,你去欧洲,任何广场上最大的广告牌一定是华为的。所以我不认为日本有啥牛的,很多品类中国品牌一点不比日本差,日本能活下来的就是小店,大店全部死了。八佰伴不是死了吗?日本在小店运营上很有经验。

再过5年,中国所有茶饮会铺遍欧美和东南亚,中国餐饮全面出海,美国千店以上规模的,中国品牌占三个以上。

品牌工厂:这么乐观吗?

卫哲:肯定的。

品牌工厂:嘉御会投这些消费品牌吗?

卫哲:沪上阿姨也会去美国,我干嘛一定要投一个全新的?中国品牌供应链已经全部做好了,我们用我们投的企业出海就行了,没必要投一个纯美国茶饮初创公司。

美国我们看过几家,我说沪上阿姨一来、古茗一来你们全趴下。完全没有供应链、产品开发优势,包材价格都这么贵;你们现在生意好是因为我没来,一来你们全“死”、肯定“死”。

茶饮肯定是第一步了,万店连锁企业,有4个在我们手上,一步步来。

品牌工厂:那现在还有非常多中腰部工厂、卖家,他们的空间在哪?

卫哲:死一半、活一半,成功1%。

我们说跑出100家没问题,现在才几家?当然我们(投的)10家几乎都能跑到100亿。这是我们2024年跨境配置为什么要double。金额翻倍,好项目我们会重仓,只要他愿意。

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