本文经授权转载自微信公众号 出海同学会（ID：chuhaiwenda）
作者｜出海同学会
原文标题：《如何深入本地客户开发国际化SaaS产品？ | 出海同学会No.105期干货》
导语
在一月，一位在北美颇有成绩的全球化创业者来到出海同学会的办公室与我们交流，讲起了2023年他们企业这样的一段有趣经历：他在早期产品成功获得年营业额小几百万美金后，突然发觉产品在开拓新用户时遭受到了一些新的阻力。在新的周期内，作为创始人，在许多mentor的建议下，创始人在2023年与美国700多家B端用户展开了新一轮的沟通，700多家聊下来，许多在早期能够帮助他们挣钱的经验似乎是值得调整的，于是在2023年底他们的产品开始了新一轮的迭代与磨合，可以说是“二次创业”。
与他们经历相似的是，许多SaaS产品的突破来自于重新深入场景与客户以及合作方中间的深度交流。同学会在全球化SaaS出海的进程里，每年都要聊一次获客这一重要话题，早期获客、一定程度时的获客突破、长期对客户需求的满足与调整，出海本地化的场景给产品开发带来了挑战，一些早期方法论显得尤为重要。开年第一场聊全球化SaaS，我们再次来聊这个重要话题。以下是此次讨论的可公开部分。
本期主要分享同学
Attribuly CEO 李驹
ExponentialX Operating Partner 张蓓
Linkloud 联合创始人 钱觐开 （课代表）
Linkloud 联合创始人 Ada Jiang
MyMap.AI CEO Victor
大厂数据领域高级产品专家 Eileen Teng
PlatoX CoFounder 温晗Hunter
QuickCep 创始人 陈光
招鲤科技 CEO 张天佳
（*按公司名数字-字母序）部分同学因公司PR保密不能露出外发布内容我们同样感谢他们的精彩输出
要点问题
Part 1 – 背景研讨
ToB SAAS去年有哪些成功案例?
成功产品在GTM和扩张中的核心指标和路径?
SaaS全球化的关键步骤有哪些? 如何确定用户和产品定位?
Part 2 – 研究服务场景
如何获得有效的早期用户反馈？
如何寻找定义有效场景并细化需求与产品？
0-1阶段互联网产品出海,如何开展本地市场调研?
Part 3 – PMF之后如何Scale up？
寻找产品市场匹配(PMF)的主要途径是什么？
第二阶段 Scale Up 1-100如何锁定好的客户？
Part 4 其他相关高频问题
东南亚市场有哪些Saas产品和服务的机会?
Part 1 背景研讨
- ToB SaaS去年有哪些成功案例?
ExponentialX 张蓓
我之前在Grammarly 做growth和data，现在跟一帮小伙伴在ExponentialX，专做增长。最近印象比较深的一个是Equals，一个叫Data的SaaS产品。我自己试用过，它把数据处理，流程化，加上AI的一些应用做的非常好。并非AI native，但是它切入数据分析的痛点非常好。
因为我自己做Data比较多一点，我喜欢用的另一个工具叫Hyperquery，也是天天都在用它。它也是ToC，ToB的模式，面向于Data scientist，负责一些数据的提取、分享和作图，做得特别好。
- Equals是如何增长的？有没有一个momentum让你印象深刻？
Equals是我在Linkedin上关注到他们。首先他们的Founder对于数据的使用，整个使用场景理解特别的透彻。它能恰到好处地把 NLP to SQL, NLP to chart 这些功能做到恰到好处，但是又不滥用，让人觉得非常舒服。它的增长类似于Zipier和 Bardeen。他们Founder会在linkedin上发很多use case的小视频。那些功能虽然很多很复杂，但是每次都放一点点出来，就很容易让人接受。一次两次就能看到，总有那么几个功能是非常切入这些痛点的。
另外，我看到一篇对Equals Founder的采访。讲他最开始怎么是在一个非常重的一个场景—相对于很多好玩的一些产品，他使用是非常重的—取得了初步的成功，然后想扩展到一个Freemium想给大家用，结果走不通。走不通的结果又让他们重新聚焦到核心用户，然后再垂直化，继续优化他的核心用户的体验，取得了延续的成功。这些故事让我觉得创始团队对客户群，PMF的思考特别的深刻，所以记忆深刻。
Linkloud 钱觐开
我补充一个案例。我最近在系统性地看一些海外比较低级，更基础、更早期的公司的状态。因为Fireworks，它也是从视频角度去切入，所以围绕整个视频生成。我们看到很多很有意思的小的AI产品，AI能力在里面的占比没有那么高，它更多是在视频本身的处理上。比如说就像大家很熟的Opus Clip。
Heygen, Opus都属于著名，耳熟能详了。还有一些早期海外的公司，都是一些非常小的产品。比如说 Onetake.AI，它就是一个很小的团队开发的。它干的事很简单，把视频里面一些“嗯”，“啊”， 短暂停留，口误这些词自动刨掉，变得更流畅一点，本质上原理跟Opus有点像。它也是基于转义以后的文本让大模型把这些东西删掉。产品去年9月、 10 月上线，很快到了几万的MRR。
再有一个再小一点的产品，它很简单，做的事是 Twitter content to TikTok。把 Twitter 的 post 加上一些配音配图，自动变成一个体验还可以的短视频，然后让Twitter 的博主去TikTok 上面发内容养号。
两个人的团队，差不多两三个月时间到将近1万的MRR。类似的产品有很多，我觉得去年整体这是个大趋势：围绕AI，结合视频，音频领域还是有很多非常有意思的新产品出现。
- 成功产品在GTM和扩张中的核心指标和路径?
招鲤科技 张天佳
我们最近团队内部在分享，海外的几家过去不错的公司的增长路径。我们认为有以下几点：
第一，在 product hunt阶段，我们认为在公司中早期的时候是很重要的一个投入点。基本上只要上了，不要太差，一个月能够保持几千的自然流量的注册是没有什么问题。
第二，有很多朋友跟我们分享了一些很 tricky 的方式。比如说在找红人的时候，你给红人私信，发邮件，红人大概率不会回。他们给我们建议的方案是你应该在他的 Instagram 或 TikTok 或 YouTube 的视频下面评论，再 @ 一下。因为低粉，比如在几万粉丝以内的这些博主，他们的视频评论并没有那么多，他会认真看每条评论。然后你告诉他说你的内容真不错，我们刚刚给你私信了，想建立一些合作。多评论几条的时候，他还是会很认真地跟你互动，然后会很认真地去看你的邮件，私信。合作率还是非常高的。
第三，标准的 SEO 还是要做。我们自己的流量在海外有一部分的 SEO 。认真地给谷歌填内容，谷歌还是对内容很重视的。我们发现用大模型写一些类似专业、相对专业的文章，会得到不错的流量收入。什么叫相对专业的文章呢？就是有头有尾、有框架，然后有定义、有概念，然后有流程、有工作原理，有对比。这种文章在收录上是比较高的。
如果在视频领域讨论，二创类的内容有集大成的机会。因为从 YouTube 转 TikTok，YouTube， 既然有用户愿意去转TikTok，说明 YouTube 的人群非常优质。他本身就是创作者，创作者等于使用者，传播者。第一天就覆盖了一个非常优质的人群。但是 YouTube 的人群只有做口播的，只有“人”去说，因为他有一些技术原理是接人。只有人的部分教程可不可以？音乐可不可以？其他的横转竖可不可以？所以在这点上我觉得很有意思，在产品定位上也可以去找一些同类型，但是另外的差异点。
MyMap.AI Victor
我们做的产品叫 MyMap.AI，是帮用户去解决他们的 idea， 通过 AI 的方式去做一些visualization （数据可视化）。严格来讲我们不能算ToB，是偏 ToC的一种应用。
首先，我自己调研了很多的产品，包括我们在今年四五月份的时候趁着 ChatGPT 火这一波，数据快速起来，发现今年超过 100 万美金的 AR 几乎都是在这一时间节点做的快速增长。
其次，我觉得一个很核心的指标，我现在天天去看的：
一，每个产品有自己的北极星。对于我们来说，一个工具型产品一定是用户在你这用了多少。拿MyMap.AI去举例，就是用户能够通过在几次和 AI 的交互中创建出我们称之为 visual content，或者创建出类似于 notion 这样的block。我们在 8 月份做了一个很重要的优化，之后不管是从留存还是尤其是留存就一下子涨了特别多。
二，我觉得 GTM 中最核心的一个指标。我知道群里很多人都会做Product hunt launch。坦白地讲我没有见到任何一家可以在 PH 上拿到超过 2000 UV，但是我会看有多少 Newsletter 因为你 PH 做得好，去二次收录你。验证了你的产品本身在早期的时候，是否有一些 word of mouth 的传播性？
我们会看到差一点的产品，在 PH 上的二次传播性是在5 倍左右。也就是说你 pH 它可能有 1000 UV，然后你通过其他 newsletter 或者像rundown，AI toolset 这种manufacture，包括一些媒体去写文章报道你在 5 倍。但是我看到好的大概是有 10 倍，我现在认为有好的 word of mouth 的传播的几乎都是好产品。
- 去年整个 Product Hunt 上面最成功的 launch 案例是哪个？
我觉得 Trickle 他们需求点踩得非常好。我一开始看到手机里的截图，大家想用起来。我觉得还是挺刚的，我觉得他们也是被PH community 上最认可的。
- SaaS全球化的关键步骤有哪些? 如何确定用户和产品定位?
某数据大厂 Eileen Teng
讨论 SaaS 全球化我建议需要就几个问题达成讨论的共识，首先要定义清楚今天组织/业务实际上是属于在美创业 or 业务出海 or 产品全球化，这是三个不同的概念，路径和对组织的要求更是完全不同。其中广泛意义上全球化（IT基础设施成熟市场）的 ToB 市场更加垂直和专业化，提供机会但同时也带来挑战，如何在这样的市场中定位和成功，需要深入理解市场特性和客户需求。
根据市场细分和产品定位寻找相对合适的指标，市场可以根据需要细分为ToB、ToC或者ToD（开发者市场），每个细分市场的产品和服务需求、用户特性和成功标准都有所不同。我们视野（今天的参会者多为企业服务领域专家）里很多现有AI-based 或 Cloud-based 的产品主要服务于ToB或ToD市场，同时期其实ToC市场也有很多针对内容创作者等特定群体的工具。这些产品的成功往往不仅仅以收入为衡量标准，而是基于它们在各自细分赛道中的具体指标，如内容产出、效率提升等。
结合市场细分的结果找到目标受众，（举例）在开发者市场或特定的专业市场中，获取用户和建立连接通常需要深入到相关的社区和技术群体中。这与传统的企业市场策略有所不同，后者可能依赖于直接的销售和行业关系。
SaaS 企业服务的产品形态需要遵守所在市场（国家或地区或贸易组织）社会制度的实际情况，不同市场对服务和软件的需求反映了各自的社会形态和工程化实践。比如，北美市场与中国市场在ToB领域有很大不同，北美更加倾向于垂直细分市场，而中国市场可能更注重平台级的解决方案，这与产业链形态强相关。
Part 2 研究服务场景
- 如何获得有效的早期用户反馈？
MyMap.AI Victor
我觉得如何获得市场反馈点真的非常重要。最重要的一点是，如果你是 CEO 或者是产品经理，请你的脸皮一定要厚，厚到无耻。在美国你可以做线下GTM，你拉一个人，你就给他讲我做的东西是啥。举个例子，比如说你去参加Antropic 的 Hackathon，你能做的就是拿你的产品稍微去包装一下，然后见人你就说：“Hey this is my product ，let me show you the demo. It only takes like 20 seconds.”
反馈有非常重要的一点，一个好的产品，我后来发现也非常简单：如果别人看你的官网和你pitch的前两句话，如果在 15 秒内他愿意对你感兴趣，这就非常好。最好你说完 30 秒之后，他有问题来问你说:”How does this work? How can you use?” 就是 WHY was doing this？你的产品可以能借用得上。
后来迭代的时候，我几乎在看早期用户最重要就是在做线下GTM，在美国的时候我觉得可能这是最重要的点。回国之后，我觉得怎么更有效地设置好北极星数据？
还有一个最重要的点就是我们会看用户的路径和行为。我现在有不止一个产品的数据，我会看到用户的路径和你想象的真的非常非常不一样。说实话基本上我经常调侃谷歌的产品，谷歌的产品就是智商 150 的同学给智商 130 的同学用，而我智商只有120。我不是说我们的用户智商蠢，但产品经理会在所有产创业项目都会犯一个问题：他们把问题想得很复杂。
但是在 onboarding 的时候，用户是不是能清晰地看出你产品的点？举个例子， MyMap当时想做的一件事情就是通过聊天的方式去生成了 visulate content生成脑图看板。我们发现用户会跑到右下角的聊天框，他已经被其他产品教育过了，通过客服的方式和所谓的 AI agents 聊。但我们那个客服真的是人工客服，并不是AI，这期间用户会非常非常懵。
总之我觉得大家要看得更细一点，在迭代过程中，永远给自己去找一个正负向反馈。第一个 part 我也非常推荐在大家在美国做用户的反馈，除了用你的产品是反馈，就是看你的官网，产品的 tag line，产品的 demo 视频是不是吸引人，这也是反馈。反馈影响了用户愿不愿意来注册，甚至愿不愿意注册完之后直接把信用卡掏给你，把付费方式滞留下来。
我觉得第一个部分，你的产品是不是吸引人，能在短时间内吸引人，就决定你的产品能不能有付费意愿。第二个是如果你产品能够让用户来的路径和你想象的差不多，甚至他能够 get 到你的点，那么他就有机会留存下来，你就有很好的留存率。
- 有什么好用的产品来作为看用户数据的渠道?
MyMap.AI Victor
我们在用 posthog （ 数据埋点 + 报表展示（简单使用&丑）+ 网页数据埋点）， Google analytics， Plausible.io（网页数据监控），还有我们自己有一套Grafana （自建的报表展示，擅长实时的数据dashboard展示），专门解决实时数据的。
ExponentialX 张蓓
做 B2B ，现在有一个很好的调研工具叫WYNTER。好处是它召集了几万个，还是几十万个 B2B 真实的客户。可以做很快的landing page 测试， messaging 和产品的 concept testing。这个反馈是真实地从B2B 行业的参与者来的，直接的反馈。可以做简单的调研，也可以做深度的调研。线下做也有效率的问题，有时候结合这些工具可以在 24 小时、 48 小时，从很宽的用户能达到非常好的反馈。
我自己很喜欢的另一个工具叫 Sightx.io，它可以在线上用 panel 做很多 testing 。跟之前的 Survey Monkey 和Qualtrics 的本质差不多，只不过现在加了一些 AI 的功能和不同的场景。现在就是有新产品，但是找不到人，或者说找人要花很长时间，所以线上线下结合，效率就会特别高。
ExponentialX 张蓓
我们也在Segment，如果流量太大了就不太好，但是早期刚起步的应该不是一个问题。确实很方便，而且它也有好多这种 startup 的 free credit，可以随便用。然后像一些 Mixpanel，Amplitude 的这些比较经典的工具都可以用，大家都是凑来凑去的。
Attribuly 李驹
我们主要是做独立站的数据分析，包括预算分析、预算优化。总的来讲都是帮独立站的商户去怎么更好地花费营销的预算。我们现在主要是在用 Canny 收集需求，那我们会怎么收集呢？我们用 Intercom 来做用户的支持，然后用户一般都会在 Intercom里面提很多需求，我们就会在 Intercom 里面直接录一个需求，这个需求录入以后会直接发给这个用户，然后用户就会收到你的需求已经被我们 track 到了。
同时这个需求就会在 Canny 里面就会直接出来一个需求是所有人可见的。然后我们会告诉用户，问很多问题，我们怎么样去收集对他的业务重要性的程度，我们会把这些东西都尽量的录到这个需求里面，当大家知道用户为什么要这个需求？价值有多大？这些东西甚至可能我们还会给他一个原型单，产品经理后面会丢一个原型单给他，然后我们会告诉这个用户，你的需求会基于你有多少个这个 Upvotes 来决定我们的优先级。
很主要的原因是想让他把这个需求分享到他的社群里面去，如果他真的对这个需求很重视，目前有很小一部分他会把他分享到他的社群里面去，我们就能看到更多Upvotes。看到 Upvotes 以后， Canny 就会把相应的需求阶段的变更状态邮件同步给这些需求方，让我们非常敏捷地可以去把用户参与到我们需求的整个生命周期里面来。那目前这个流程跑得还不错，我们大概在社区里面有 100 多个用户自发创建的需求。但同时我也有一个问题想请教大家，就是我发现实际上我们要把社群变得更活跃，我们是需要去激励用。把需求分享到他的社群里面去，这样才能让我们更快地知道更全局的需求情况。
- 有没有什么好的方法去激励用户去分享？
MyMap.AI Victor
我现在的态度是我不鼓励现有的。简单介绍，我们的产品是用户先来绑卡，相当于所有的用户都是付费用户，或者说他已经在 trial 期了。所以说我其实不鼓励用户来分享需求，我的逻辑是他用得好，他就 stick to it。
但刚刚说什么时候去采集用户需求呢？我我们现在是在用户要去退订，我们强制他去填一个表单，这个表单是用 Tab form 做，当然我们也用Intercom，但 Intercom 表单商跑要我们付更多钱，我们就没有。我会逼着他说你为什么要走？然后去做一个分析，走的时候有一个问题就是他给了你付款信息，但是他又要跑了，怎么能从他口中套出更多的信息？
我不知道大家有没有什么经验，但说实话我从这个过程中我看到了很多很有意思的现象，而且我会把他们去分类，甚至把大家去离开的原因都丢到 ChatGPT 上，让他帮我去总结。我不知道 Alex 这边有没有什么更好的方式去做，但我就想给大家补充一点：用户在离开的时候，其实可能信息会更强。
- 如何寻找定义有效场景并细化需求与产品？
某数据大厂 Eileen Teng
团队是否拥有产品（货）、经验，以及是否处于初创阶段，对服务场景和获取早期反馈的方法会有所不同。比如团队对中国和美国市场的成熟度认知差异，决定对反馈的分析结果有明显的不同，导致即使在技术企业服务软件领域，产品在两个市场的适应性和接受度也会有显著差异。建议团队核心人员加大对目标市场（北美/欧洲/日本/其他）本身商业情况的理解。
结合对市场常识的认知，找到目标市场当中的有效反馈链路。如果是直接服务终端用户，那就直接找用户，优先采用线上内容吸引的模式。如果是服务成熟产业的中间商，那么找到产业链中的专家或者咨询公司，提前了解到行业的标准会更合适。不要擅自做主打破成熟市场的服务链条，对品牌的影响会很大。颠覆式创新除外。
如果是技术创业者，或受技术创新颠覆影响的下游相关服务创业者，需要对上游技术创新保持一定的敏感度，尤其是发生技术范式转移这类大变革的时刻，对于创业者来说，一定会有机会点出现。不过要注意区别市场和机会，市场需要有明确的购买需求和成熟的交易行为，而机会则可能是基于技术趋势或特定群体的需求。
前提确定以后，探索服务场景和获取早期反馈是两个不同的过程，前者关注于识别机会点和潜在用户，后者则更侧重于产品方向和市场策略的验证。对于早期产品，直接由产品负责人或创始人获取反馈可能更为有效，以避免信息丢失或误解。尤其是将国内市场打磨的产品嵌入美国市场时，需要考虑产品的全球化适应性、本地化需求，以及市场阶段的不同。在跨市场拓展中，正确判断产品与市场的阶段，避免资源浪费和战略错位是关键。
- 如何筛选早期用户反馈？如Figma的例子？
某数据大厂 Eileen Teng
这个问题的背后有一个关于产品分层和分阶段的判断。比如我今天做的这个产品，它可能是为下一代设计的。那么我今天要去沟通的目标用户可能就是真正在思考下一代比如说技术范式，或者说下一代的消费者行为，或者说下一代的文化层面演进的话题。你跟这些人去共建，就是你想要的那个结果才能够有你预期当中的这个想法。但是这里面有一个风险，叫做大家在设想的下一代的这个东西是不是真的存在？一个细分场景，它是一个投资，就比如说我们今天可能是 AI 时代，那我们 picture 的其实就是未来的一切东西都可以被 AI 重写。因为我们做数据相关，那数据上游的一些 BI 的工具，从我们的视野视角里面看过去，这些东西其实都可以用 AI 重写一遍。
这个前提假设如果成立，那中间就有很大的可服务空间和可定制空间。但是这样的定制的路径是由先行者去定义的，定义了以后直接去做商业的颠覆就行。ToC，ToD和 ToB 之间界限逐步在变得模糊，从 data 的角度看过去，我认为消费者变了。原先系统的消费者是程序员，那系统到最终用户之间会有程序员，有PD等等。但如果AI能力和交互模式带来了巨大的变化，那么中间的这一拨人其实就不会作为一个核心的用户存在，因为他们离业务太远了，终端用户比如运营和财务就可以直接去使用你的系统提供的服务。
当消费者发生了变化的时候，整个链路都会发生变化。所以我们说在 AI 的时代，我们都会有一些很大的这样的范式的转移跟产业链的这个变化，这是少数人的游戏，但是你刚提到的说获取到官网上的一些人讲说不要去 shift to AI，或者说是 shift to cloud，是因为他们有他们的使用场景，并不是所有的行业都会需要用到最先进的产品。他们可能就是想要性价比。如果是性价比，也有一拨人会去服务他们，这个没有影响。所以把你的产品分开，然后把你的市场分开，做足够的细分。我的判断是未来市场应该是由一个个细分市场组成的，它的基建可能是可以统一的、可以抽象的，但是服务一定是细分的。
- 0-1阶段互联网产品出海,如何开展本地市场调研?
PlatoX 温晗Hunter
我现在跟腾讯应用宝的创始人毛华，做一个新的 AI 产品。背后有一个思考是：ToB 跟ToC的边界在哪？我们认为这一波它会进一步模糊。
前面大家聊 PLG，比如 Figma ，Atlassian 的这些产品，可能先搞定个人的设计师，然后搞定开发者，然后等他们等一个企业里面都是你的人的时候。们也有听到这一波比较新的创业者也在说，他们先从ToC产品做起，然后发现大的公司要去选型的时候，选了另外一家大厂的产品，然后他们底下所有的这些一线的工作人员都跳起来反对，说我们每个人都用，凭什么你去选了一个另外的东西。所以整个 PLG 这一波，是把 ToB 跟ToC的界限给模糊了，那现在 AI 这一波，我们看到的是它可能进一步模糊了。因为开始出现更强的超级个体，或者说更容易上来就做一个很大的东西的超级个体，比如像什么 chatbase.co 这样的产品。一个毕业生一上来我自己手刨了一个东西，然后做的时候现在应该已经5个员工了。
第一，是不是这一波 ToB，ToC 界限进一步在模糊？但是回过头来我觉得这应该比较清晰的，可以作为一个定论来说。但回过头来去看，你看前面如果有些大的一些所谓的模式性的，或者说范式性的变化，也是从这么来的。
但是可能很多人不会去回头去想，二十几年前 Salesforce 干的就是这件事。他一上来就是我相信大家可能干 SaaS 会去看 Marc Benioff 的一个自传《Trail`Blazer》。我当时在 Salesforce 工作，基本上我们内部人手买一本，然后公司给你报销，所有大家出的钱，都去做慈善，捐给这些慈善团体。因为Marc自己的父亲就是一个Small to Medium Business的小企业主，他买不起那么贵的服务器，用不起那么贵的软件。所以他做一个小东西，包括后来碰瓷式的营销，什么 no software 之类的。
所以你去看这一波的真正的 SaaS 模式开始出来的时候，从哪里来？就是从模糊掉 ToB ，ToC界限，然后把这些小 B 如大C的个人企业主先服务好，拉了很多这些小的客户，慢慢自己能力也变强了，影响力也变大了，然后中型企业也开始愿意开始尝试一步一步去往这些头部客户去移动的。
这是整个过去可能二十几年 SaaS 从所谓的屌丝市场，慢慢移向更有含金量的头部市场。所以我倒觉得这不是一个说现在 AI 来了之后， SaaS 的它的整个的范式好像有一个什么大的变化，实际上它已经发生过好几轮了。
第二， 0- 1 阶段的产品如何开展本地市场调研？我说几个我们真实的案例：
第一，我们现在做的是 AI 的 personal assistant。我们去做本地调研，去主要的 English speaking 、 native speaker 的一些市场，然后再加上日本市场。每个市场像大家以前传统去做，我以前传统做SaaS，我一个市场要去 go to market 或者 by region go to market。
那我们怎么去做这样的事呢？先把ToC 产品铺出去，然后来一波硬拉，就像我自己先硬拉 Family Friends 人群，全球各地先拉 Family Friends 人群。然后拉了下来之后，开始出现一些可以参考的统计数据。比如说这一波 AI 的底层调用的成本，然后跟着用户量上来，我们大概能看到用户使用的情况。
第二, 即便是这样一个人群，我们所有的团队都发动之后，也能有成百或者上千这样用户进来有稍稍有一点小小的统计意义。然后我们第二波去干什么？第二波就基本上 high touch 的，反正也是产品经理的必修课，去做用户的深度访谈跟调研。当然我们还是一样的，经典的框架都没有任何变化，我们管它叫 MVP plus 的这样一个阶段，我们也去提一些假设。
举个例子来说，我们会提一个假设，比如说日本的主妇，或者年轻刚毕业的群体，也许他特别需要帮他管理日常的入消费整个 budget management 这一块。然后我们就跑去找日本生活很长时间的日本本地人，去 check 说假设是不是成立。同时我们换到另外一边去北美。比如我们去美国出差，我特地住的Airbnb，然后跟女主人去聊，说我们做的东西。但是我们聊的方式不太一样，没有跟他说一个比较亚洲式的让我怎么去做 housekeeping 。我们给他秀了一个东西，就比如说他的，我们拍一张照片，然后你的一个 receipt 的照片直接帮你categorize，然后放进去，然后告诉他说你回头要报税的时候，你要deduction，你直接check，就把东西 push 出来。
我记得很清楚，她当时眼睛就瞪大了，那是一个在湾区硅谷生活的一个老太太，虽然她自己是个艺术家，但是因为她的左邻右舍全都是这些非常成功的一些高科技公司的一些founder，她一直在科技的氛围里面。她眼睛瞪大就跟我们说 “How wild！How did you guys do that？”这和她以前看到的东西都不一样。也许像这样的人群，他会看到的是某一些亮点，愿意为某一些亮点先来进来用你的产品。我们 takeaway 也许是不一样，下一轮调研还会去推翻事，但没关系，至少我们阶段性有一个东西可以去做参考。
第三，去做用户调研。我们还碰到一个，我觉得可能要破除一些所谓的我职，就像 Victor 刚才说的产品经理倾向把这事儿想的比较复杂，或者说本能的觉得说好。如果你是一个个人助理， AI 个人助理的产品，我希望的一个助理是什么样子？
后来发现我们有一个巨大的盲区，现在已经在做助理的那些人，他们到底在干什么？后来是正好我们有一个用户，他自己是蛮大的一个投资机构的老板跟我说，我的 executive assistant，总助个人助理，他也正好用了你们的产品，然后他给我们列了一堆 wish list。你要做一个助理，你先要搞清楚今天这些真正作为助理的这些人，他们在做什么。我们也许不一定说将来去 replace 他，但是我们能先帮到他做什么？
所以我们就提出了口号：我们先做一个 assistant of assistant 或者 assistant to assistant。就看看这些现在已经在做助理的这些知恩人，他们平常到底在干什么？然后把他做的这些工作搜集进来，而且他们愿意给我们提很多 wish list，因为这样能够解放他们一些特别日常一些 operational 的事儿。他们自己能让自己解放出精力，能够去做更多可能对他而言有价值。未来他自己可能 career development，他自己职业发展可能去走的一些路线。
还是回过头来对应问题，怎么去做本体本土市场调研？第一，你肯定要去本土。第二就是你找到如果第一批的种子用户，你看你可能还是用类似于 MVP 的这种方式，你提出什么假设？到底要验证什么假设？找到对的人去验证假设。也许持续迭代，不断再去推翻，那也没有关系，至少有一个 initial 的一个收获。然后第三小心一点，不管像刚才说的 Victor 说的产品经理的一种职业本能，或者说我们会想到一些我执，从我的角度我想要一个什么样的产品？跟产品更切近的那个人群，他真正要的是什么？能够实实在在的帮助他。
Part 3 研究早期用户 PMF之后如何Scale up？
- 寻找产品市场匹配(PMF)的主要途径是什么？
QuickCep 陈光
我们是先 SLG 后 PLG 。但是 PLG 也是刚在门口还没有开始起量。我先说说SLG，跟我们选的这个方向有点关系，我们有点独特的优势，可以先做国内的跨境客户，因为他们是中国企业。
刚才小狼提到说创始人 CEO 当 sales 的早期的获取反馈的方式，我们早期我们几个合伙人都会跑出去，然后直接到客户现场去，很传统的一种方式去获取反馈，但是我觉得也非常的有效，或者是会少走很多弯路。都是客户逼着我们做一些需求，然后在国内的出海圈里完成了早期的产品PMF，然后开始去做规模化，那么规模化就是我们也把海外的市场分为几种类型。
一个是日本和东南亚，我们叫做亚太。另外一个就是北美，我们也是同步开始的。那在日本和东南亚，我们还是采取了 SLG 的方式，也是做了调研，然后得出了一个结论，还是这种方式比较适合。因为在国内我们也是服务腰部以上的这种品牌客户，所以在日本和东南亚，我们是放了这种渠道商和代理商在做。然后北美我们先采取这种 PLG的方式在做，这里面也做了很多产品的改造和阉割，其实在做减法，然后把它打造成适合 PLG 的一种产品形态。
ExponentialX 张蓓
对于最早期 PMF 的情况，我碰到的几种基本上有几种情况：一种情况就是，诶，当这个产品形态已经相当不错，可以从头用到尾。这种时候一般即使就是最有效地去找量，不管是去 Linkedin 上发帖子，还是说去 product hunt，还是去找一些newsletter，或者说去listing board，把这些news和产品尽快地给传导出去。
其实现在有好多种手段，一开始找量并不难，尤其是一些 listing board 可以用非常小的成本就可以找到初期的这些流量。这个时候其实要做也就是两方面的事情，一方面是观测，用户的使用情况，然后通过使用情况去推断这个用户的留存，还有他们对这种产品的接受程度。另外一种就是跟用户交谈，去沟通，看看用户的体会是什么样的。
我有碰到的一些情况，因为 open view 有 publish 他们的一些Benchmark，所以好多参数可以大概地知道什么地方基本上到位了，所以比如说一些 website 到 sign up 转化率5%，10%。还有 retention 转化率，就是一周还是一个月转化率 30% 还是40%，这些都是有一定的参考空间的。
然后是通过用户对你的反实时的反馈，大家是喜欢还是不喜欢？其实有时候也挺直观的，没有说一个硬指标。中间有一些 overlap 的地方，是大家一般会在做 PMF 的时候，一般会测试到一些比较能 scale 的一些渠道，就比如说最近看到的一家 做SEO，做小工具做得比较猛，估计也是在做 PMF 的时候找到一个渠道，他能不光能从 0 到1，而且能从 1 到100，这其实也就顺利的可能也就过渡过去了。
- 什么时候启动 SEO 会是一个比较好的一个timing？
SEO 最好还是稍微至少有个大概的 PMF 的时候才能做 SEO 才是比较合适。他那实一开始做冷启动，大概率还是找量，不管是找自己的network，把刚才说的几种各样的方法先找量，先从量的方法找到PMF，差不多至少有个七成八成的时候再去用来的SEO，不然这些 keyword 可能都是错的。方向对不对？然后从效率上来讲，说实话，我感觉现在各种同学开发了各种 AI 的 SEO 和 Blog 的工具，有大大的缩短 SEO 的成功率的感觉。之前可能大家觉得有 6 到几个月，最近看到有几个例子，感觉两三个月也能有非常大的进展，所以速度倒相对来说也没有那么重要。
- 第二阶段 Scale Up 1-100有什么Insights？
Attribuly 李驹
我们现在刚过PMF，再往 1- 100 这个方向去走。最主要的 PMF 的路径，我受一本书的影响比较大，叫 《Science of Scaling》，是美国的一个人写的。他在这里面讲到PMF，大家肯定是看留存，但留存是比较滞后的指标，所以需要设定一个比较前沿的指标。
就刚才 Victor 讲的，你要在多长时间里面，你要完成第一个Aha Moment，这个是一个能够去验证你的能否达到 PMF 的一个先验指标，所以我们在 PMF 那个阶段，我们基本上其实很多价格这些渠道这些都不匹配，但是我们找到了一个指标，比如说对于我们的独立站来我们的商户来讲，我们的指标是比如说你在一周的时间里面，你能关联多少个广告账户进来？你关联以后，我们用 Amplitude 去对这个 cohort 进行分析的时候，发现关联的这个用户他的留存率可能是没关联用户的 5 倍、 6 倍以上。那我们就通过 Amplitude 去验证了这个指标它的有效性，当然中间我们也做了很多实验，比如说把留存或者活跃度， DAU 去作为指标。但后来发现，对于我们来讲，这个指标是通过 Amplitude 能验证两类用户的明显的留存的区别。
找到以后我们的所有工作都是去围绕在onboarding，怎么样去让它完成我们第一的指标？完成这个指标以后第一个就是产品和市场我们匹配了。再下一步是我们的产品和渠道、产品和价格的匹配，那中间又做了很多种测试，我觉得刚才张蓓老师也讲了，比如 open view 的材料，我觉得是很值得大家去分去看的。比如说他有讲你怎么去做 usage base 的pricing，然后找到渠道。大概六七月份我们被 Shopify 精选以后，一下子就多了很多流量进来，然后就把 Shopify 变成了我们一个比较主要的一个渠道.在这个过程当中，我们就基本上达成了这个产品和渠道价格，也是到 10 月份才确定的。
最后一个，我们是跟用户他的 revenue 挂钩的一个方式。我们又基于一些建议，做成了 good better best 这样一个定价的方式，让我们的定价变得更清晰。所以，最后我们大概认为可能达到了这PMF 这样一个阶段，这是我们的主要的途径。
我觉得总结来讲就是我的产品和我的市场、我的价格、我的渠道达到一个初步的匹配，且这个匹配我们有一个先验的指标去量化它。
Linkloud 钱觐开
刚才好几个同学都提到了open view，算是海外最早 PLG 的悟道者，虽然他们最近也不投资了，但是这些 partner 还是很活跃的。我的一个建议是，我们可以多在海外看一看大家的成熟的方法论，就打引号的抄作业，一些 Benchmark 指标，一些方法论其实都有很多很 open 的 source 可以让大家去看。
比如说像 open view，其实它有个合伙人，前两天我还搜了它的newsletter，里面又提了说关于定价应该怎么去从跟客户问题，他把整个他拆了 25 个问题，就是来关于整个价格周期，包括了 value proposition，packaging，价格的敏感度各种各样的一些问题。这些问题拆完了，沿着这个思路基本上能把自己的定价捋得比较顺，其实这个东西就是站在巨人肩膀上指望比方。
MyMap.AI Victor
我看到 Linkloud 前段时间发的文章挺好。我觉得这各个项目的指的这种转化指标，不管是比如说官网转注册率、注册转付费率、付费之后的 retention rate，说实话我自己都花了很多时间去 research 这个行业的平均指标是什么？
第一，就是鼓励出海同学会，Linkloud，包括张蓓老师做的 expansion 的action，如果能和大家就是能把这些信息搜集好，然后能跟我们公开分享一下，我觉得对在座的创业者都会特别有帮助。
第二，顺着这个点讲我自己，我们产品应该算是我觉得就是张培老师说的，我比较自信地说，尤其这个产品的定位，我觉得我们产品是有PMF。举个例子，我们现在每天也有个三、五十张的绑卡用户，而且这些百分之八九十都是来自于谷歌，别人在搜你的品牌词，就是这个产品，可能它已经有很强的传播性了。这个时候是不是要去 scale up？怎么去 scale up？
问题是口袋里就那么点钱，资源是很有限的，拿着这些资源怎么去 scale up 呢？我想给大家分享一个点是我觉得其实那些指标我也会看，但是看完之后，我之前要说的创始人更像中国的土皇帝，就是我觉得那些指标做参考的指标越多越好，但是参考完了之后皇帝们还是要自己去拍板。
你接着回去做PMF，还是下一步可以去scale up，我觉得不断地做调整就可以了。我反而觉得尽可能地获取这种指标类的信息，但是做决策的时候，每个人还是根据自己的实际情况去做。Hex.AI据我所知，他们的产品就是创始人在 SEO 上有很强的积累，他是有一些奇招甚至是怪招在的。然后我觉得每个人的策略真的也不一样，像他们做了很多的 AI 类的小工具， free 的小工具，然后我们做了 10 个我们就没成。
每一家的增长策略还真的不太一样，包括最佳途径是什么？我们也试了一些 Twitter Influencer， TikTok Influencer，有一些是好的，有一些是坏的。总的来说，我们目前试下来 ROI 还是至少是大于一的，我目前看到的很多增长途径是像我们的 marketing 有早期 PMF 的情况下，我们主要在试一些influencer，包括一些早期的SEO，但是在作为一个创业者来说，显然我们也没有 100 万的PM，我认为我们其实是没有严格意义上的PMF。我现在更多的是一些困惑，比如说我做完 SEO 之后,我做了这个月了，该做到什么样的水平，我其实是不知道的。SEO 的 block 出来之后， SEO blog 本身的转化率是多少我也是不知道的。网红去做 influencer 的话，大概 ROI 早期能做到几算是比较健康的？
如何锁定偏中大型的客户？怎样去做一些工具和流程？
某数据大厂 Eileen Teng
如果零售领域中大型的客户是你的目标客群，你售卖的是云上软件或工具服务，那么主要跟进这些品牌客户在全球化扩展中的IT建设策略，根据不同市场和品牌成长阶段制定相应的服务和产品策略。
个人观察，全球品牌相比中国本地品牌在成长速度上较慢，这意味着它们在IT建设上采取更为循序渐进的策略。对于新兴品牌，IT建设策略可能从基础的插件和工具开始，逐步发展到更复杂的平台和企业服务。而对于已经成熟的品牌（大型企业），更换IT系统的周期较长，服务成本高，定制化需求旺盛，对供应商来说往往缺乏明显的切入点，除非品牌进入新市场需要新的企业级软件支持。但也有一些所谓的云原生的企业，这就需要所在市场的技术基础和人才基础十分好，比如西雅图。
当品牌尝试进入新市场时，会有新的IT需求以支持市场开拓。这包括中国品牌走向海外、海外品牌进入中国，以及品牌进入中东等特定市场。在特定的市场，如中国，销售主要依赖于几大平台。因此，当一个新品牌出现在这些平台上时，可以推断它需要建设新的官方网站和进行本地化。怎么找到这些想要进入新市场的品牌，可以考虑向上游找到做品牌引入的人，品牌引入方（如本地渠道商或代运营商）的身份可以帮助判断品牌可能的IT需求，尤其是在全球化过程中。
Linkloud Ada Jiang
怎么用工具找到好的客户线索是个挺关键的事情。
第一步目标客户的画像筛选，很多的时候大家会是按照已有的市场的情况，和已经服务过的客户画像，按照这个模板去搜海外对应的客户，但往往会忽略海外的实际商业情况。比如海外的客户群体不一定是完全和中国客户画像一样。上面提到的两个产品，它都有行业数据，有很多的标签combination ，怎么去搜就有很多的方式。
第二个是怎么去触达？拿了 Email 之后就直接去发邮件，没有策略，其实效率也是挺低的。发完之后的怎么跟进等等，做得好的项目是有一些完整的SOP 的。
记得 SaaStr 上分享嘉宾讲过一个完整的触达 engage 的过程。第一次发什么，客户回了应该怎么跟进，客户不回，再继续发什么等等。不是持续地发我的产品，那里面肯定还有一些其他的一些内容，那可能跟它的产品有关，可能跟行业有关等等，它是一个持续 engage 的一个过程。直到最后客户完成留资或者在建立信任之后，再有新的互动。有点像 MA 的那套流程，有的是靠自动，有的是靠人工去盯的线索。就是一个线索粒子孵化的过程。做得好和做得不好还是差距挺大的。
Part 4 其他相关高频问题
- 东南亚市场有哪些Saas产品和服务的机会?
PlatoX 温晗Hunter
我自己在新加坡生活，但是我一点都没有想过在新加坡或者东南亚市场去做SaaS。整个东南亚，我自己两三年前的判断它第一不是 Tech SAVVY。第二因为用人成本，然后包括很多东西的基础，它也不是 Tech READY，所以我只能说大家可能能找到一些好的一些 vertical 的话可以去做一些尝试。但是确实要小心一点，它会有很多问题。
第一，Alex，就你刚才问的问题，因为我知道你做 Shopify 的生态的话，你可能是做的电商的客户为主。然后你是想要从 SMB 往中级或者大型的客户去移动。我知道在深圳有一家做这块相关的特别明星的公司Aftership，我相信可能很多朋友也比较熟。他们这整个过程我不知道是不是还是 struggling。他们创始人，像 Teddy 和Andrew，他们两位两年前跟我聊。我觉得他们做大客户市场，现在也蛮Struggling，或者说他们想要去用越来越重的方式去 MLG 或者 SLG 的方式。
因为我自己以前干过，你也许做这个市场的方式跟你前面做 SMB 或者做 Shopify 的生态，其实蛮不一样。就随便举一个例子，比如 Shopify 它可能在国际的情况底下做一个大的配置，然后同时 set 可以 push 到不同的国家。我猜现在可能也没有做得很好，那么意味着你在 Shopify 生态里面其实很少有真正意义上的这种全球化的大的零售品牌。
能够真的完整的 onboard 上面去，你会看到这整个的生态，以及人群你的打法，你的 value proposition 其实蛮不一样的。你如果按之前的这种方式去做，有可能缘木求鱼。
第二，这种所有个人 SLG 或者大客户的地方，其实它就是一个圈子。举个例子，我自己以前在Salesforce，我就负责 Commerce Cloud，电商云这一块。我们以前为了去在亚太拓市上我们会干什么事呢？我们把像香港有很多 APAC 的一些零售品牌，以前都是我的客户，类似于Samsonite 箱包之类的这些非常有名的品牌。然后我们经常去做这种客户的线下活动或者小聚，把这些核心的品牌的运营的负责人全都拉在一起，大家吃饭、酒会聊。
它就是一个很小的圈子，大家在香港或者要在 APAC 去找电商的这种独立站的或者品牌电商的运营负责人，基本上就是在圈内互相玩。所以我要跟你说的第二件事，也许你要考虑的就是也许你得找找合适的方式，不管以什么样的身份或者说切口，你找到圈内人。比如我自己，我在 linkedin上面，我如果看到 snowflake 给我一个push一个 marketing 的message，我会非常奇怪。因为如果我是一家公司，我自己也干过一家公司的CIO，我当然知道Snowflake。然后我会主动的 reach out 去找到snowflake，说我需要你这个solution，但是 snowflake 来主导去 reach 到我，发 linkedin 的message，我反倒会觉得很奇怪，这不是你应该干的事。
所以我有点怀疑说如果你要真的去 reach out 到这些大的品牌，这个五百强这样级别的 customer 的话，你用 linking 这种 Cold message 的方式，它未必是一个加分项，它反倒反过来会觉得很奇怪，一家我从来没有听过名字的小公司跑来找我，然后我怎么可能去回复你呢？我也不会对你感兴趣。
第三, 你刚才提到Apollo，因为我自己比较熟的朋友也在硅谷创业，他做的这个东西我觉得就相当于说也许你们可以 hand in hand 去做一个类似于 Apollo 可以给你提供的服务，你不一定非得用Apollo，其实也有其他一些 AI 化的一些工具可以选择下来。
