Temu动物凶猛

报道 1年前 (2023-04-06)

本文经授权转载自微信公众号 雷峰网(ID:leiphone-sz)

作者 | 代润泽、王超

编辑 | 刘伟

Temu动物凶猛

凌晨3点,熟睡中的阿宁忽然被阵阵电话铃声惊醒,电话的另一头是Temu团队。

作为广东某出海物流公司的分部负责人,阿宁在与Temu合作的几个月里,已记不清这是第几个被吵醒的夜晚了。

阿宁用冷水冲了冲脸,戴月披星地赶回公司处理工作至中午。

没多久,Temu某三级事业部负责人又带着团队登门拜访,没有问候,也少有寒暄,对方直接递给阿宁一份全年运力规划书,上面赫然印着:2023年底前要达到日均100万单的运力,来承接Temu的订单。

阿宁不禁倒吸一口凉气。目前他所在的分部日单量才10万件,而Temu却给出了10倍的要求。

且不说能不能做到,就算有这么大的运力,以Temu长达三个月的账期,光是资金垫付的压力就无法承受。一旦Temu订单量不及预期甚至崩盘,贸然投入日后又该如何收场?

更让阿宁头疼的是,另一个重要客户SHEIN也开始加码,要求其在年底前提供日均50万件的运力。

两家企业之所以不约而同地提出如此激进的目标,或许是看到了一个重要窗口:当前亚马逊正忙于提高客单价,将客单价40美金以下的广袤下沉市场拱手让去,这对中国电商出海而言,是一个千载难逢的机会。

与此同时,SHEIN、TikTok、Shopee、阿里海外等也加入了这场战局。“亚马逊电商围攻战”正悄然打响,Temu冲在了前面。

雷峰网推出“围攻亚马逊 决战电商光明顶”系列,本篇为开篇–《Temu动物凶猛》,欢迎业内人士与我们沟通交流!请联系作者(微信 dairunze0429)。

照搬SHEIN,Temu梦幻开局

时间回到一年前。

2022年5月,拼多多派出一支队伍,将办公室直接开在了SHEIN位于广州番禺的办公楼对面,非常高调。

拼多多此举的目的非常简单,就是挖人、挖供应商。

为了挖到SHEIN的员工,Temu团队费劲心思。

先是花重金搞来SHEIN部分业务线的组织架构,而后找到猎头公司,给予不低于两倍的佣金;向SHEIN员工开出不低于三倍工资的条件。

为了撬走SHEIN供应商,招商团队一家家走访大小服装厂,潜伏在有供应商的角落里,可谓无孔不入。

SHEIN不得已推出了“二选一”政策,然而收效甚微。

因高时效、低利润、库存等因素,供应商们已疲惫不堪。一些处于淘汰边缘的工厂面向Temu伸来的橄榄枝,仿佛看到了救命稻草。

Temu动物凶猛

面对商家,Temu给出了足够的诚意。承诺Temu将提供所有服务,商家只需承担部分仓储费用即可。

与其让产品在库房落灰,倒不如丢给Temu处理。就这样,一些卖家抱着死马当活马医的心态决定试试看。

谁也没料到,很多卖家几乎不增加精力和人力,仅用不足两个月就将多年沉积的库存清空。

消息很快传遍了整个行业,大量中小卖家纷纷涌向了Temu。那段日子,每天夜里11点,Temu的工作人员还在忙于入驻审核。

眼前的一切都在Temu的计划中。其策略很简单,靠砸钱买流量吸引用户和商家。

拼多多在广告投放上向来慷慨。早在五年前,拼多多就是Google亚太地区第一大广告客户。对Temu的投放力度也很惊人,光在超级碗就豪掷了上亿人民币。

坊间称,由于Temu投放力度强,一度让Google广告部员工有了甜蜜的烦恼。一些业务不禁“抱怨”,部门营收预期已经被Temu拉高,一旦Temu崩盘,团队业绩很难达标。

Temu的战略思考,也在很短的时间内完成。

业内刚曝出“拼多多再出海”的新闻时,Temu甚至都没确定目标市场。

去年2月开始,Temu团队先后调研了欧洲、北美、中东和拉美等市场。去年7月,黄峥和Temu带头人顾娉娉(花名阿布)直接否决了客单价低、各国文化差异巨大的东南亚。

最终团队决定,直接在美国上线。

凭借战略上的稳准狠,Temu打了一场漂亮的开场胜仗。只用两个月,就让行业的态度从看衰、毫不在意,变成了观望。

从非标品转标品,Temu柳暗花明  

Temu最初的定位是“海外淘宝”,聚焦时尚女装是核心要素。然而却面临几个棘手问题。

首先,拿时尚女装引流的营销成本太高,例如超级碗的投放;其次,出海时尚服装供给严重不足,低客单价的产能被SHEIN吞掉了很多。

几个月下来,SHEIN的业务丝毫未受影响。多方数据对比显示,Temu和SHEIN的用户重叠度仅有2%。

这意味着Temu需要及时转舵。

谈及SHEIN的壁垒,有大量长达十年的忠实用户、90天复购率高达60%、部分返单当晚完成直接拉到码头……这些优势很难在短期内打平。

SHEIN有套被业内“封神”的供应链系统。诸多业内实操下来发现,人可以挖,代码可以抄,但没有足够的订单量支撑也无济于事。

况且经年累月,SHEIN和供应商、物流商等早已默契十足。

例如,纵腾集团就是陪伴SHEIN多年的忠实伙伴。高峰时期,集团旗下云途物流有30%订单来自SHEIN。

相传,纵腾集团董事长王钻与许仰天私交甚好。多年前SHEIN的美国办公室就在纵腾对面。二人工作之余经常出去喝酒。

在业内看来,SHEIN和纵腾就像是兄弟企业。

反观Temu,新进美国本就容易水土不服;老朋友极兔在美国市场尚未成气候;与纵腾的合作又还处于斡旋磨合阶段……

更令人烦躁的是,从SHEIN高薪挖来的员工,并没有起到预期的效果。

SHEIN本质是家服装公司,不仅将业务流程拆解得非常细,且绝大部分员工为执行岗位不参与决策。而Temu挖来的大部分是基层员工,无法向团队分享战略性的见解。

无心插柳柳成荫,Temu团队发现,标价几美分的生活用品销量极高,且不需要多余的营销成本。

该品类是拼多多的立命之本,不仅手握海量供应商资源,也正好卡在了亚马逊标品世界的咽喉处。

Temu动物凶猛
受欢迎的小商品

至此,Temu的重心转移到家居日化用品身上,逐渐提高客单价至40美金。

为了提高复购,Temu采取了很多手段,比如直接在快递包裹里“塞卡片”。此举的复购率高达50%,一度被亚马逊等海外平台痛恨。

靠不断烧钱测试类目外加大幅度补贴,Temu的首单转化率已高达10%,远超行业平均水平的2%。

辉煌背后,Temu也付出了惊人的资金成本。业内曾经算过一笔账,截至去年“黑五”,Temu每笔订单亏损30美金。

靠拿捏人性不断试探合作方底线

前半场靠烧钱补贴,后半场需要压缩成本降低获客,最终实现盈利。

对此,Temu直接沿用了多多买菜的逻辑和流程。

为了控制成本,多多买菜可以说无所不用其极。

产品的选择尤为突出。举个典型的例子,多多买菜对选品的要求很简单:好吃便宜。例如黄瓜,直的和弯的既然在口味和品质方面差别不大,那就选更便宜的。

对供应商们的管理,多多买菜直接甩钱给托盘商让他们自己想办法,因此经常发生串货现象。最终部分日用品价格低于20-30%,这种断崖式差距,让多多买菜瞬间打开了国内的四五线市场。

甚至为了节约成本,省区业务负责人直接在仓库办公……

省钱逻辑完美地复制到了Temu身上,映射给了合作方。

首先,Temu抓住了人性的贪婪。

早期通过不断造势,Temu营造出一种只要入驻就能暴富的气氛。

比如,反复宣传某母婴商家刚上线就月销近几万单,Temu迅速在小范围内火爆。类似的造富故事比比皆是,围观的商家们想当然地认为,只要入驻Temu,不费吹灰之力就会有营收。

霎时间,一些苦于库存,又陷入被亚马逊规则淘汰边缘的商家,蜂拥而至投入Temu的怀抱。一些未通过入驻的商家,甚至会产生自我怀疑,是自己的资金不够,亦或履约质量不好?

靠营造氛围感笼络供应商,Temu还有第二招——靠系统控制成本。

针对供应商,今年3月初Temu上线了一套专门的竞价系统。系统暗示,只有靠低价才有流量、订单量;如果效果不足预期,是价格还不够低。此消息一出在圈内引起了极大的关注,甚至SHEIN也找供应商们探讨该如何借鉴。

针对物流商,Temu有计价系统。核心原则:一个月内价格只降不升;降价追溯到未结清的款项。

这项规则本身存在很大的讨论空间。对于Temu而言的确节约不少成本,而物流生意分淡季和旺季,淡季双方皆大欢喜,但是旺季呢?而且账期长达三个月。对此雷峰网将在《Temu出海的“水土不服”》一文中详细解读,请联系作者微信dairunze0429。

加入这场“游戏”的合作方们逐渐发现,Temu的生态异常冷血。

为了更好地控制合作方,Temu签订的合同没有退出机制。倘若想结束合作,很难甚至无法拿到尾款。

Temu的法务团队制定了很多隐晦的条款,核心目的,将包括不可抗拒因素在内的所有风险,转嫁给合作方,Temu自身不承担任何责任。

例如,甲方给乙方的申报价值,只供乙方参考;如果遇到海关查验,涉及到税务、报价等,甲方不承担任何风险,由乙方自行承担。

对此业内直言:这是突破底线的压榨。

事实上,Temu的合同条款并非不可撼动。

Temu曾经宣称“谁垫资高谁的价格就高”,但物流商们多方了解后发现,其实不垫资也能获得同样的条件,这让大家非常恼火。

再加上账期长、强迫工作时间同频等,诸多合作伙伴对Temu怨声载道,最终忍无可忍展开了抗议。多轮沟通下来,Temu的态度变得温和了很多。例如,物流调价时间将从30天逐渐缩短,最终达到行业正常水平。

说到底,Temu在你来我往的博弈中,不断试探合作方的底线。

总结过去的半年,Temu在战略上精准、笃定;执行上有条不紊且动作飞快;针对合作方,Temu采用“先礼后兵再礼”的经典手段,步步为营堪称经典。

而这一切的实现,得益于Temu强大的组织能力。

Temu是千亿美金体系下的扁平化创业公司

在阿布的带领下,冬枣、葡萄等一众Temu的高管,每天奋斗在一线。非外出情况,阿布每天早上八点准时出现在工位,一直忙到凌晨十二点。

带头人亲力亲为,Temu团队的战斗力自然是爆表的。

业内不禁感慨,Temu乃至整个拼多多,即便规模已达千亿美金,依然将自己定位成一个创业公司。

2022年年初Temu团队正式成立,起初团队为200人,如今规模将近1500人。

Temu的队伍,囊括了业内素有“战神”之称的多多买菜团队的核心骨干,如阿布、葡萄、东枣等。

买菜业务的成功,给拼多多内部带来极大的信心;其理念和管理手段也被Temu传承。

作为一家创业公司,拼多多系的组织架构非常扁平。

整体来看,黄峥、陈磊和阿布三人构成公司大脑负责日常决策,其他人则负责落地执行。这种管理手段的优势在于,公司战略方向高度一致,且执行效率极高。

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黄峥

正因如此造就了拼多多买菜业务的辉煌。

多多买菜采用了“小中央大地方”的管理模式,省区负责人如“诸侯”拥有很高的自主决策权,可以灵活调动多方资源。通常情况下,主管们到地方岗位的第一件事是选仓,而后直接开展业务,总部提供授权和协助。

这种管理思路,与段永平在步步高时期推崇的“授权文化”非常相似。授权文化下,企业允许员工主动做对的事情,同时也包容员工所犯的错误。

与员工分享权力,让员工参与进来,这种文化让段永平萌生退隐想法时,仅用十五分钟就完成了工作交接。关于段永平的管理方式,雷峰网将推出文章,请持续关注。

对比之下,诸多友商的地方主管想做某项决定,往往需要层层汇报通过后再落地执行,等到指令下来时容易错失最佳时机。

延续拼多多扁平化的Temu,整个团队的管理层只有三级。阿布是第一级,冬枣和葡萄是第二级,品类主管是第三级,再往下均为基层。

例如冬枣的直属下级手里有四五十号人,这里面不乏大厂P8级别的人才,但依然只是执行角色。

只有三级管理让内部沟通成本变得极低。

为了提高工作效率,Temu内部极少开会,年终汇报甚至不需要制作PPT,写几段话简单总结过去一年的工作结果和数据就足够了。

与传统互联网大厂差别极大的是,Temu各部门间不需要对齐信息。

靠这种极扁平高效的管理体系,Temu仅用半年多的时间,就走完了出海电商平台发展的前半程。

无止境的内部赛马

为了更好地发掘员工的主观能动性,Temu在内部严格实施赛马机制,竞争激烈血腥。

令人胆寒的是,Temu会将同一项目分给不同小组分别执行,根据最终结果评判各组能力高低,谁输谁下场。

在外界看来,葡萄和冬枣是Temu的核心高管,本应该并驾齐驱,但二人实则为竞争关系。

按照Temu的游戏规则,冬枣和葡萄,都将对方的一级业务划为自己的二级业务。一旦自己二级业务的营收超过了对方的一级业务,那么对方连团队带业务都将归属于自己。为了避免一人独揽大权,因收编空缺出来的位置,将从团队里提拔出优秀者补位。

降级的主管,调整到其他项目的一级部门做主管;若负责的项目再失败,则继续降级负责二级业务,以此类推。直到项目成功,才有机会升职回到原位。

因此,即便葡萄和冬枣这类高管,也随时面临着降级的风险。

不仅个人的晋升如同打怪升级般惊险,各组间的厮杀也异常白热化。

拼多多非常看重长期转化。为了避免大力营销后伴随退货问题,公司会将引流来的新增用户,平均分配给不同项目组,以季度为单位考核转化率。

黄峥和阿布会定期监测数据、转化指标,一旦某组转化数据较低,便将该组打散融合到转化率高的组中,再重新建立新的小组,继续参与竞争。

这种严格考核机制下,各组都会倾尽全力,转化率最低的仅比最高的少10%。

除了永无止境的内部赛马,Temu还沿袭了拼多多的721淘汰制。这意味着,各项目均有10%的员工被淘汰,有20%员工拿不到足数的奖金。

公司内部也经常会出现,为了拿到某款产品的最低报价,七八批商务抢同个供应商的情况。

这样的企业管理,在外界眼中未免过于严苛,但拼多多内部却很少有反对的声音。本质在于,拼多多靠制度逆向寻找适应企业文化的人才。

一台台永动的效率机器

“是当地人吗?家里有几口人?父母的职业是什么?有无车贷房贷?”这是拼多多在招聘时最常见的问题。

拼多多通过大数据分析发现,与部分一线城市的当地人相比,出身贫寒、有强烈资金需求的年轻人,往往更渴望成功。

拼多多在招聘时,将符合公司要求的人才筛选出来,并通过内部竞争机制,将人才的优势发挥到最大限度。

为了让员工充分“内卷”,拼多多祭出最直接的方式,砸钱。薪资通常是行业平均水平的2-3倍,高到很多人不愿离开。

例如某月薪三万的店小二在年底提出离职,拼多多开出六万挽留。这在拼多多很常见。

对于高管,若某个大项目业绩达标,公司甚至给予数百万乃至上千万人民币的奖励。不过这些奖励,通常以股票等形式若干年发放。

再通过延迟满足的管理手段,员工们时刻保持着打鸡血的状态。

拼多多更希望员工恪守本分。

何谓本分?包括葡萄、冬枣等在内的核心高管,再到基层员工,只需要执行上级派下来的任务即可,至于自我意志,并不重要。

比如公司会议上下达的指令,下级如果拿不出合理解释,不可以拒绝。

这与黄峥的意志有关,在他的体系中,只分级别不分对错。

早在欧酷时期,黄峥就曾表示过,一个团队里只有一个领导,原则上作为下属可以提出不同意见,但如果无法撼动上级的观点,下属不可以争论。平级间一旦发生分歧,最好的解决办法是找上级做判断而不是撕扯内耗。

阿布作为黄峥近15年的追随者,被评价为“能遵从黄峥90%的个人意志”。她就像是一个黄峥的复刻版,二人在性格、底层思维、做事方法甚至说话语气上,都非常相近。

有人评价,阿布有些专制,一开口就带给人浓浓的压迫感。

Temu动物凶猛
来源于网络

管理上,阿布更看重结果,极少花时间了解下属工作的具体过程。诸如市场调研等也由管理层负责,决策下达时,各部门负责执行即可。

拼多多内部也非常封闭,各部门间几乎是完全隔离的。

拼多多某推荐项目负责人手底下有100号算法工程师,但当别人提到Temu时,他甚至连负责人是谁都不清楚。

内部赛马中,有小组被淘汰时,被拆解的小组甚至要将组内代码全部删除才能转岗。

至此,拼多多和Temu的绝大部分员工,既不了解兄弟部门的工作,也不了解自己的业务全局甚至战略。由于公司内部使用花名称呼,关系一般的同事甚至不知道对方的真实姓名。

在这种机制下,基层员工们变成了一台台“效率机器”。

自助者,天助之

除了将人效发挥到极致,Temu入场的时机也恰到好处。

亚马逊电商正处于“中年危机”,陷入了营收疲软、缺乏活力的困境。

为了提高业绩,亚马逊电商通过裁员、砍掉边缘业务、提高客单价等手段,行业甚至有观点认为“新任CEO更看重财报”。

尽管Temu一上场就将矛头直指SHEIN,不过在过去的一年里,SHEIN受政策、履约、运力等因素制约,在发展上一心求稳,并未正面反击。

去年年末,SHEIN内部就如何阻击Temu展开了一次激烈的讨论。部分投资方认为,SHEIN应该拿着10亿美金杀进加拿大市场,但许仰天却坚持去拉美死磕本土化。由于高层意见不一,SHEIN的最新一轮融资耗时两个月才完成。

2023年初,Temu进驻加拿大,部分股东愤怒地指责,许仰天是在任由Temu野蛮生长。

事实上,许仰天颇为重视Temu。

坊间传言,多年来SHEIN处于“孤独求败”的状态,许仰天因此颇感迷茫,有半年时间工作态度非常消极。

Temu的出现,仿佛给许仰天打了一针强心剂。多年未露面的他,开始罕见地频繁出入深圳分公司。有关SHEIN和许仰天的故事,雷峰网将在后续的文章推出,请联系作者微信dairunze0429。

Temu下场时,也正好赶上了汇率波动和物流成本下跌。

据说Temu招商前曾故意向市场放风:“9月份中美汇率会调整,中国的汇率一定下跌。”这意味着,在此期间,商家只要将货从中国运到美国卖出去,就能有5-10%的利润。Temu因此成功吸引了一批早期卖家。

跨境物流成本下降也为Temu节约了不少开支。过去一段时间,空运单价从最高点100美金降到不足20美金,足足差了5-6倍。

如虎添翼的是,极兔也在低调出海,先后进入美国、澳大利亚等市场,能在物流履约方面给予Temu不小的帮助。

去年极兔低调进入澳大利亚,当时至少有三个步步高体系的代理商自掏腰包入局。传言称,某代理商拿着20亿人民币、带着100号人马杀到当地,由于缺乏订单,一段时间内只能找兼职糊口。

说到底,Temu占尽了天时、地利、人和,所到之处无不掀起巨浪。

写在最后

以Temu目前的体量,想吞掉亚马逊电商似乎有些痴人说梦。

然而Temu背后站着的,不仅仅是账上躺着200亿美金的拼多多,更是中国强大的供应链。既不缺现金流,也不缺供应商。

诸多业内人士认为,不考虑政策等外部因素,Temu将在两年内达到千亿美金规模。

过去,在国内市场,拼多多靠内卷向上蚕食掉了淘系、京东的市场;如今,在海外市场,历史正再次上演,只不过对手变成了亚马逊。

谈及Temu的野心,阿布们正在靠机制一步一步向前走,打算携手中国产业带一起出海。

注:阿宁为化名。