21岁的英国留学生刘科路（Eric）2017年决定在英国创立一个专门为华人服务的外卖平台——熊猫外卖（HungryPanda）（以下简称“熊猫”）。当时中国的外卖平台之争已接近尾声，将中国模式复制到海外的华人外卖正在兴起，但尚未有人关注到英国华人群体的中餐外卖需求。刘科路找到了这个缝隙。
从诺丁汉到伯明翰、莱斯特、谢菲尔德，再到伦敦，仅花了两年时间，熊猫就覆盖了整个英国。2019年，熊猫开始走出英国，2020年，疫情带来的线上经济繁荣，成为华人外卖平台发展的养料，在这个时期，熊猫选择向竞争最激烈的北美进击。2021年-2022年，熊猫步履不停，相继收购了新西兰最大的华人生活服务交易平台掌上新西兰和澳大利亚华人外卖中餐平台EASI。到今年，熊猫外卖已经覆盖了10个国家超80座城市，拥有超600万注册用户。
诞生于华人群体数量并不是很大的英国，熊猫的出生基因其实并不具优势，但与其他地区的华人外卖平台相比，头顶悬挂着“4年融资2.2亿美金”光环的熊猫，走得却相对顺利迅速。而在熊猫快速扩张的脚步下，华人外卖平台间的竞争也已接近尾声。
在这个时间节点下，智象出海联系熊猫外卖的创始人&CEO刘科路，与他聊了聊创业初衷、融资历程、熊猫的未来愿景以及华人外卖平台未来发展的天花板。
“三步走”
2017年，21岁的刘科路从英国诺丁汉大学毕业。在等待研究生开学的期间，他参加了学校的一个孵化器项目。大学学习计算机科学和经济管理专业的刘科路，将目光锁定在了创立华人外卖平台这个方向。以诺丁汉大学为试点，华人外卖平台HungryPanda运行了起来，并在很短的时间内，向周边城市扩张。
智象出海：熊猫外卖成立的2017年，英国主流外卖平台的发展状况是怎样的？
刘科路：英国的外卖市场分为两类，一类是当地的外卖平台，比如Uber Eats、Just Eat、Deliveroo，我们创业之初要解决的其实就是主流平台忽略的问题。华人外卖市场和主流外卖市场有一定的语言和文化壁垒，打开Uber Eats、Just Eat，基本都是全英文，而且当时主流平台的菜单连图片都没有，这种体验非常不适合华人。对主流外卖平台而言，华人属于少数群体，所以它们的营销节点是开斋节、圣诞节，但新年、七夕这些比较能够打动华人群体的营销节点它们是不做的。
从B端供给来看，我们当时去覆盖中餐馆时，可以说大多数的餐馆都没有录入到主流平台。主流平台招商，更多的是从线上做营销，但很多中餐馆的老板英文不是很好，操作性不强，也不喜欢这种方式，而且主流平台只是将餐馆从线下搬到线上，但我们花了很大的精力来做商家运营，帮助中餐馆优化菜单、品类改造，比如一百个菜单选项，缩减到50个，把火锅改成麻辣烫等，更好地为商家做赋能，也可以理解为最初期的市场教育。我们华人的习惯是，有感受才有信任，所以这也成为了我们当时和主流平台的一个差异化。
2017年我们在英国其实直面的竞争非常少，相当于抓住了一件非常有潜力但没有人做的事情，所以很快做起来了。
智象出海：当时华人外卖平台在英国发展情况如何？
刘科路：有一些相对小型的平台，有的当时也融了几百万英镑，但是和熊猫覆盖的城市不同，所以也没有直接竞争。
其实中餐外卖平台在海外分为两类，一类是针对华人的传统中餐，另一类是西化的中餐，面向本地用户。很多当时起步的平台最初的判断是华人市场其实不大，所以选择做第二类，面向本地人群，所以和熊猫精准覆盖海外华人做传统中餐是有差异的。
智象出海：熊猫现在有覆盖第二类中餐馆吗？
刘科路：第二类中餐馆，我们在澳大利亚、新西兰、英国、美国都会有一定的用户群体，但是占比不到20%。
熊猫的愿景是“带领中餐走向世界”，我们定了“三步走”的一个计划。
第一步是整合海外华人外卖市场，将外卖做透，让熊猫能够在激烈的竞争中生存下来，同时积累丰富的经验和资源；第二步是帮助商家优化海外中餐的上下游。现在海外中餐馆的老板每天还是去菜市场采购，这种很难做大，供应链效能有很大的优化空间，品牌运营和连锁化能力也都有较大的提升空间，我们希望能够帮助他们优化供应链和品类，减少同质竞争，把行业做得更稳定；第三步才是把中餐带到海外本地人市场，在海外本土用户市场普及中餐饮食文化，打开更广阔的蓝海市场。
这个第三步，我觉得是需要有长久的耐心才能做成的。因为每个国家的用户的口味都是有差异的，比如美国，甚至每个州的口味都不同，而且当地人对饮食品质的要求很高，根据这些来对中餐进行西式改造，其实需要花大量时间优化提升和研究，然后再去做复制连锁。
很多同类华人外卖平台都希望从第一步直接快速到达第三步，但如果平台的生存出现了问题，那么就会失去实现这一梦想的机会。
智象出海：什么时候开始从诺丁汉走出来，去覆盖其他城市？
刘科路：我们差不多2017年初，运营大概两三个月的时候，就已经开始做附近的城市，像伯明翰、莱斯特、谢菲尔德，基本上是一两个月覆盖1个城市的速度。
智象出海：当时你们选择城市的根据和规划是怎样的？
刘科路：首先选的都是和诺丁汉类似的学生城市，有大学城的，其次商家相对集中，中餐馆的供给选择也比较多的，然后距离诺丁汉比较近的。早期我们没有进入大城市，大城市前期投入比较高，我们没有那么多资源。最初我们团队就几个人，有的时候需要来回跑。
智象出海：熊猫和司机是怎样的合作模式？
刘科路：我们的模式其实是和uber一样，骑手们是以独立承包商的形式与平台合作，海外叫作contractor或independent contractor，骑手对于自己的时间有绝对的支配权，也可以自由地选择在哪个平台获取订单、配送订单。起初，我们都是完全以中文骑手为主，但是，平台的发展需要更多骑手的保障，所以我们很快也开始更多的吸收当地成熟有经验的配送骑手。目前在英国，熊猫外卖的骑手已经是以当地印巴人群为主了。
智象出海：作为一个细分平台，怎样去跟主流平台竞争司机？
刘科路：虽然我们是与主流平台共享一个骑手池，但是因为主流平台的订单体量更大，如果完全以订单的频率来吸引骑手，华人外卖平台必然是很难与当地主流平台抗衡的，这也促使我们另辟蹊径。类似Uber Eats这样的平台，他们是靠着订单的密集度取胜，骑手虽一单一单配送，但是优势是短平快。而在熊猫，我们投入了很大的产研成本在智能分单系统，可以识别并制定一条路线上的多订单配送，这样可以提高骑手的配送效率以及收益，也就是让熊猫的骑手们可以通过一次性更多订单的配送，提高收入，也使得我们平台的骑手留存率更高。
另外，熊猫外卖会推出各种激励奖励的政策，让骑手在正常的配送费外能够获得额外的收入，多劳多得。当然，这也是我们在不断打开新市场时，必要的发展手段，而这样的激励体系正是本地主流平台没有的，也成为了熊猫在骑手运营上很重要的优势。
智象出海：什么阶段开始去攻伦敦这样的大城市？
刘科路：我第一次去伦敦，就感觉这个城市太大了，创业公司也很多，各项成本都很高，感觉没有我们的立身之地。我们前期去跑市场的时候，觉得这块市场太难做了，就一直拖着不做。直到把所有小城都开发完之后，差不多一年半到两年的时间，我们拿到第一笔融资后，才开始进入伦敦，而且早半年也只是在伦敦的Chinatown附近做。
但很快就遇到了瓶颈，遇到了增长的压力。后面我们就把伦敦切分成三十多个蜂窝状的区域，一块一块来看，把每个区域的用户规模、商户供给都拉出来分析：供给不好有没有其他的解决方案？比如说跨区域去做配送；配送这边好不好做？是用汽车还是用自行车？对，伦敦市区全部都得用自行车送餐，市区不允许送餐汽车进入，认为有污染，不然就得交污染费，另外伦敦的交通很拥堵，用自行车送餐也比较合适。
把这些东西都整理好之后，我们发现其实它就是一个一个的小城，这就又进入我们擅长的领域了。伦敦这个大城市模型打出来后，我们去铺别的大城市就很容易了。创业两年到两年半左右，我们基本上就覆盖了全英国。
智象出海：伦敦早期是不是亏过钱？
刘科路：对，伦敦早期是亏钱的，就是其他小城市养着伦敦的模式。因为到伦敦的时候，我们差不多就已经扩展到30人的团队，30人每个月就至少得十几万英镑的人力成本。每一单赚钱这一点并不难做到，但是你想去cover所有成本，是有难度的。
智象出海：熊猫有没有经历过一个很缺钱的状态，就感觉这公司快要进行不下去了。
刘科路：我觉得在前两轮融资时一直是这种状态，挣的钱永远不足以你撑半年到一年。因为融得多，花得也很多。但创业者不往前走，就担心错过了机会。
“4年2.2亿”，融资的光环
4年2.2亿融资，一直以来是熊猫外卖这家后起的华人外卖平台头顶的光环，也是外界对它的好奇之一。盘点一下熊猫外卖的投资人结构，不难发现，这个以华人外卖为主营业务的公司，吸引到的却基本是海外知名投资机构的支持。在同期其他华人外卖平台融资难，且拿到的融资额基本局限在几百万美金时，熊猫外卖的首次融资额就达2000万美金，投资方之一是曾投了欧洲头部主流外卖平台Just Eat的83North。
一家华人背景的外卖平台，靠什么吸引这样重量级的海外投资人？
智象出海：第一次融资过程是怎样的？
刘科路：我们收到第一笔融资是差不多运营了1年半快两年的时候。也是一个比较偶然的机会，我们的投资人，83North的合伙人也是Just Eat的前CEO，在Chinatown注意到了我们熊猫外卖的线下物料。因为他自身的经历，一直对外卖这个行业很感兴趣，而华人外卖当时还是一个很新的市场，就这样机缘巧合，他主动和我们取得了联系，也就随后促成了83North对我们进行了第一笔投资。
前两笔融资差不多2000万美金。
智象出海：当时熊猫是一个什么样的发展情况？为什么可以打动他们？同时期北美华人外卖平台其实拿融资并不容易，融资额也不是很大。
刘科路：当时熊猫团队差不多10-15人，已经试点了5到7个城市，达到差不多日5000到1万单左右的一个规模，也盈利了，模型已经出来了。在这样的规模下可以做到盈利，是当时我们的投资人非常惊讶的，所以也看到了我们未来的潜力。
在融资的起步阶段，我们其实自己做了很多尝试，通过自己在网上的搜索向行业内50-100家左右的海外投资机构海投，介绍我们在做什么，未来想做什么。我们找的都是这个专业领域内的投资机构，这样可以降低理解成本。比如Felix Capita、83North等，他们之前投过Just Eat、欧洲的Deliveroo、Delivery Hero、欧洲做小语种外卖市场的Wolt，虽然他们可能不理解我们中国人的市场做法，但可以看得懂数字，这也是最直观的：一个公司在第几年的时候应该做到多大，GMV的增长大致应该是什么样，人数怎样，是否具备盈利能力？他们把数据看一看，把熊猫和同类公司一对比，就可以看出这个投资值不值得了。
智象出海：与其他华人外卖平台相比，熊猫的投资人构成很特殊，基本都是海外资本。
刘科路：我们一开始的目标其实就集中在海外资金，在初期就确定了明确的融资渠道方向，就是要找海外的投资机构。外卖这个模式，在2017年、2018年时，在国内已经相对成熟了，很多国内机构会认为这是一个已经成熟没落的行业，或者国内的选择其实已经很多，为什么要选择熊猫呢？所以我们当时判断，还是得找一些在海外有资源，不仅能给钱，还能输送人才的投资机构，比如我们现在的CFO就是之前Just Eat的CFO。他们也能给我们提供很多的指导，使熊猫的整体架构更加合理，这也加强了我们的运营能力。
另外，他们都是一个投资圈的，他能找到行业领域内顶尖的一些投资机构，所以我们后面的融资也非常顺利。像我们的领投方83North，他投出的公司基本没有失误的，有上市的、有被大规模并购的，所以其他机构跟着投就比较有信心。未来考虑到IPO的可能性，他们的操作也会更娴熟一点。
智象出海：当时您去跟投资人聊的时候，是跟他们聊英国这一个市场，还是已经想得很清楚，跟他们说我们以后就是要做全球华人的外卖生意？
刘科路：我们早期的目标，就是做一个独角兽公司。当时我们算了一笔账，英国的华人外卖规模其实是海外市场里最小的，熊猫的出生地点并不是很好，如果要成为一家独角兽，起码是要做到几十个亿美金的一个规模，那英国做到顶天了，也就这个市场规模，后期会增长非常慢，所以我们就把其他国家的数字盘过来算了一遍，开拓全球市场是必须走的一步。
所以我们融资的时候，也开始去讲这个故事。这个故事其实和我们投资机构的想法正好match上了，因为Just Eat走的就是这条路径——前期在英国做得很大，赚了很多钱，然后不断地并购。
智象出海：熊猫扩张的步伐有没有受到资本的影响？
刘科路：在这个角度，我们是比较幸运的。投资熊猫的资本基本都是欧洲的传统投资人，也就是很多人口中的old money，大多是Family Office投资到VC，VC再投给我们，它的整个回收周期并没有那么急躁。他们看好一个业务，会更有耐心，甚至他们有时候还会跟我说不要那么急，增长要稳健，一味地做出增长数据而缺失了稳固的根基，是不具备长期发展能力的。比如，我们近期觉得主旋律是盈利加增长，那就先盈利，再去主抓增长，然后把未来融到的钱全部都投入到新市场的竞争或新的机会里。
“不能完全复制美团”
2021年-2022年，熊猫相继收购了新西兰最大的华人生活服务交易平台掌上新西兰和澳大利亚华人外卖中餐平台EASI，前者花掉熊猫几百万澳元，后者花掉熊猫5500万澳元。对于一家成立仅5年的公司而言，这无疑是两个大手笔的动作。而同时，熊猫在北美的“战争”也已打响。
26岁的刘科路经历了怎样的决策过程？
智象出海：进入新西兰和澳大利亚，熊猫都选择了并购的方式？
刘科路：和英国不同，澳大利亚和新西兰我们都是后来者，都是进入市场与他人做竞争的。而且，当时的本土品牌已经具有了一定的规模，尤其是澳大利亚的EASI，其实已经相对非常成熟了，而熊猫可能只有当时EASI规模的三分之二。这样分庭抗礼的局面下，大家其实都在烧钱，也很难在短期内分出胜负。所以我们的态度是与其大家都亏钱打仗，不如合作。
我们跟投资人花了大量的时间讨论比较当时双方复购率、用户属性，测算整体的用户体量，市场渗透率，然后再去实地调研，商家有多少是EASI的量，有多少在本地平台，竞争对手之外我们还剩余多少发展空间。当我们完成了以上所有的调研后，我们发现这个市场其实潜力非常大，于是我们就开始和投资人算账，计算花到多少钱拿下这个市场，它是有价值的。
智象出海：当时为了拿下澳大利亚和新西兰市场花了多少钱？
刘科路：从前期我们自己做市场，再到后面的并购，全面的占领市场，总体上七八千万美金应该是有的。
智象出海：对一家创业公司来说，这是一大笔钱。
刘科路：我们的方向和目标很明确，这个市场上永远只有最快最强的平台才能存活，所以我们心里有一本很清楚的账，前期竞争花多少钱，并购花多少钱，如何对平台的成长最有利，这些我们心里都很清晰，所以也很坚定。现在看来，熊猫在整个澳新市场的发展，以及其盈利能力和表现，这笔钱花得也确实是划算的。
智象出海：为什么在覆盖英国之后，选择重点进攻澳大利亚和新西兰，而不是先拿下美国这个大市场，美国毕竟有500多万华人。
刘科路：美国的确是一块很大的市场，很具有吸引力。但美国对我来说就像当时的伦敦一样，美国太大了。澳大利亚虽然地方很大，但是华人比较集中，就那几个大城市，新西兰和英国也很相似。但美国有五十多个州，国土面积大、文化多样化，每个州的法律都不一样。而且我们当时综合判断了一下，美国当时有几家区域性的华人外卖平台，但并没有形成某一个平台一家独大的局面，而澳新这几个平台，当时并没有强劲的对手，但野蛮生长已经几近垄断发展的态势，错过了时机就很难再站稳脚跟，所以我们就优先选择了进入澳新。
智象出海：熊猫进入美国时，当地的华人外卖平台其实已经经过了五六年的一个发展期，熊猫作为后来者，要怎样打开局面？
刘科路：虽然在熊猫进入北美时也是后来者的身份，但是正如前面提到的，这片市场因为体量大，所以并没有出现一个非常强势的领导者，都还在各自为阵在自己的舒适圈内做努力，也没有很健全的体系。所以，当我们进入了市场，运营动作是很迅速的。
我们第一站就进入了纽约，并以纽约作为模型快速建立适合北美打法的模版。纽约的人群分布是这样的：曼哈顿更多的是学生，皇后区更多的是当地的用户人群和新移民，布鲁克林是更老一批的移民群体，纽约基本上覆盖了美国所有类型的用户群体，我们在这三个区域去做的时候，慢慢就做出来一个止损模型：学生、移民和老移民的拉新成本，白领的拉新成本是多少，商家的佣金最多能降到多少，配送成本最多能涨到多少，需要多少人、需要什么人，如何运转起来，这些都弄清楚之后，我们开始在纽约运行起来，建立了模型，然后迅速地铺到了其他城市。
当时一边做着纽约，我和几个合伙人一边花15天时间，把美国我们覆盖的城市全部走了一遍，去实地看看商家和竞争对手的具体情况，跟我们纸面上的判断是不是一样。然后根据这些分出优先级，一级城市、二级城市、三级城市，按照分级用不同的策略去进行开拓。每一轮融资该在什么节点，该多大规模，这个配合决策也较相对来说比较精准。
智象出海：拿下澳新，大概花了3年时间，现在熊猫在北美也到了3年这个时间节点上。熊猫目前在北美是一个什么样的局面？
刘科路：我们去年花了大量时间和精力把美国市场做到了赚钱又增长，今年1月美国开始盈利。我们目前覆盖的10个国家，已经全部盈利。去年Q4开始盈利，熊猫未来一年也基本会全线盈利。现阶段所有的海外平台其实都是在向盈利的方向走，盈利的能力对于资本来说也最至关重要。我们认为在这一点上，熊猫是有优势的，所以我们对最终完全拿下美国市场很有耐心，也很有信心。
智象出海：熊猫目前在全球的布局是怎样的？
刘科路：我们现在已经覆盖了英国、法国、意大利、澳大利亚、新西兰、美国、加拿大、日本、韩国、新加坡。我们的第一步就是先吃透华人外卖这个市场，北美市场将会是我们今年最大的重点。
智象出海：您觉得未来熊猫或者说是华人外卖平台，发展的天花板在哪？现在其他华人外卖平台其实除了外卖的业务，也开始去延展其他的东西。
刘科路：我们短期内还是希望把外卖这个业务做到极致，所以短期内没有去覆盖多种服务的计划。我们目前覆盖了10个国家，在外卖这一块至少就有100亿美金左右的规模，我觉得我们整个的增长潜力还非常大，后续我们希望能把这个体量吃透。
这一块吃下来之后，熊猫会考虑把上下游打通，做一些生鲜业务。我们目前在英国已经有了一些生鲜业务，像叮咚买菜一样，给用户配送2000至3000种SKU的亚洲食品，3个小时送达，也已经盈利了。
原本我是希望生鲜业务和外卖业务齐头并进，但是我发现做供应链，需要很强的耐心，所以在第一步没走稳的情况下，不敢两步同时迈。
未来我们的目标是刚刚提到的“第三步”，将中餐引入本地人市场。现在，众多成熟的中餐品牌正在往海外走，这是一个很大的体量，这一波中餐出海的浪潮对熊猫来说有很大利好，一方面，我们的餐厅供给侧更丰富，会拉动订单增长；另一方面，中餐这一品类的知名度起来之后，会慢慢形成一个亚主流市场，有利于中餐文化的出海。
现阶段，我们已经和很多中餐出海品牌合作，从出海前的调研、市场分析，帮助它们进入海外市场，到出海后的落地，从而和品牌一起携手更好地生存和发展，我们觉得这是一个属于中餐国际化发展非常好的时代。国内餐饮品牌的供应链和管理优势，和熊猫的海外资源相结合，我觉得未来的潜力还是挺大的。
同时，我们也在推动在海外建立的中餐连锁品牌的跨城市拓展及跨国发展。很多诞生并生长在海外的中餐品牌拥有特别的基因，对于本地人的喜好有着更加感同身受的理解，其实也非常具有市场竞争力。
总之我们最终的目标就是推动“中餐国际化“的发展。
智象出海：所以下一步熊猫其实并不是要“美团化”这样去发展。
刘科路：海外还是和国内有很多差异性在的，不能完全复制美团。熊猫外卖更多的是先把海外中餐外卖的这个业务整合完成，持续赋能海外华人商家和用户，为“带领中餐走向世界”做充足的铺垫，最终实现中餐文化海外本土化的普及。
