本文编译自GGV纪源资本出品的播客Evolving for the Next Billion。这是一档专注于采访中美以及全球新兴市场创投领袖的英文节目，旨在为创业者提供更多元的市场视角和成长经验。节目由纪源资本管理合伙人童士豪(Hans Tung)和市场经理杨卉 (Rita Yang)联合主持，每两周更新一集，在各大播客平台均可收听，海外用户可在Apple Podcasts、Overcast、Spotify、CastBox等APP里搜索”GGV Capital”，国内用户可在喜马拉雅FM搜索“Next Billion”关注收听。
本期嘉宾是 Zilingo的创始人兼CEO Ankiti Bose。据彭博社报道，Zilingo的最新融资估值达9.7亿美元，已成长为东南亚最大的时尚电商平台之一。创始人Ankiti在23岁时创立Zilingo，92年出生的她，是亚洲最年轻的女性CEO之一。创业前，她曾担任麦肯锡的管理顾问和红杉印度的投资分析师。她毕业于孟买圣泽维尔学院，拥有数学和经济学学士双学位。
Ankiti Bose
谈话中，Ankiti和大家分享了她对Zilingo商业模式的想法，她是怎样在4年内让Zilingo实现12倍的增长，以及在不同国家打造接地气的本地团队的经验。
做时装产业的SAP
Hans: Zilingo的商业模式是如何运作的？你们的主要客户是谁，又是怎样与他们合作？你们为他们提供了什么服务？
Ankiti：时装产业占据全球GDP的4%，是一个价值3万亿美元的巨大产业。每个人都需要衣服，你穿的衣服面料可能来自中国或者印度，在越南的工厂加工，再卖给意大利的品牌，最后你可能是在纽约买到这件衣服的。
这是一个巨大的行业，也是最基本的跨境产业模式之一。但是，这个行业里没有富士康，没有人设定行业内的生产标准，也没有SAP或甲骨文给整个供应链设置标准。这就导致问题：行业内充斥着中间商，他们赚走的钱比他们为整个供应链提供的价值要多得多。
Zilingo做的就是一个端到端的云平台，帮助纱线制造商、面料制造商和品牌直接对接，为他们提供直接开展业务的技术平台，同时也提供分析和金融服务，帮助他们更有效地处理业务。
Rita：如果我是一个东南亚的设计师或者服装批发商，我想要卖我的衣服，Zilingo能怎么帮我？
Ankiti：不管你是东南亚还是其他地方的卖家，大家共同的问题都是怎样能卖得更多？更重要的是，如何找到更好的货源？如何获得足够的资金来采购服装货源？如何确保自己拿到的是最低价格？怎样以最优的价格运输货物？如何更好地处理支付成本？
作为一个小商家，或者一个中等规模的商家，也许你要卖成千上万种产品。但是，你可以做得像Zara、H&M一样大吗？仅凭你自己的经济规模是无法与大企业相提并论的，这时你就需要Zilingo。
在Zilingo，不管你是谁，用户都是创造性思维的中心。我们帮你对接产品制造商，帮你融资，我们还可以以大型企业集团的费率为你提供物流服务等等。Zilingo之所以能以极具竞争力的价格为小商家提供这些产品，是因为我们聚集了成千上万的商家。把千万小商家聚集起来，这样的规模经济实力就可以和大企业抗衡。
Rita：就像你说的，如果有五个小商户想要销售和采购，你可以帮他们都实现规模效应并拿到更好的价钱，但是如果这些小品牌的风格不一样怎么办？
Ankiti：风格不同也没关系。小商户去工厂采购时，通常有很多种不同类型的产品，比如针织品、纺织品、牛仔布、聚酯纤维、棉花等等。我们所做的是和我们平台上4000多家工厂合作，其中很多是我们自己的云工厂，我们出租设备给他们，引入技术硬件和软件，帮他们提高产能利用率。然后，我们代表小制造商与供应商谈判，同时我们可以提供附加担保，当然有时也会看小商户的需求，但总体来说，价格要比小品牌直接与工厂谈判的价格低30%到40%。
Hans：你之前在红杉做投资分析师，又从印度去了新加坡，这是许多人梦寐以求的好工作，为什么要放弃然后选择创业？
Ankiti：在红杉资本和风投公司工作是一个梦，这大概是我能想到的最好的工作。如果我不创业的话，我想我很愿意继续做下去。2014年在红杉的时候，大部分时间我都在东南亚和印度，虽然东南亚现在出现了很多独角兽，但那时候大部分都只是起步阶段。我预感到东南亚可能要发生一些“疯狂”的事情，我在印度看到过类似的情况，也经历过很多起起伏伏，所以我对即将发生的变化做足了心理准备。
东南亚实在是个很好的机会。2014年底，我和几个麦肯锡的同事在泰国度假，我们去了一个叫Chatuchak的周末集市，这个集市非常有名，有超过25000个商家，其中大约有8000个摊位是做时尚配饰、包包这类的，这些商家非常擅长卖东西，但是他们对数字化经营毫无概念。
当时，Lazada和一些其他平台出现，但除了在线上B2C市场上挂名，他们没有其他的工具去做更多的事情。经济学的基本原理是，无论做什么，除非你为其他人提供了最优利润率，否则基本不可能在电商行业赚钱。尤其是现在小商家的利润已经很少了，在产品真正进入市场之前，利润可能已经被挤压到了最低。
人们普遍认时尚行业为是一个高利润行业，所以我们开始往回看，去深入了解为什么小商户不直接去找工厂时，就发现他们需要的数量太少，工厂不愿意去接小订单，于是这才出现了代理商和经销商。这也就是我们创建Zilingo的初衷。
我们需要强有力的本土领导者
Hans：你可以在新加坡、班加罗尔或者雅加达做这件事，为什么最后选择了新加坡？
Ankiti：我们需要的是一家能够在亚洲扩展市场、规模化的公司，而无论是从投资、合作伙伴的角度，还是从其他的角度来看，把公司总部设在新加坡都有很强的战略意义。我们可以在泰国、印度尼西亚和孟加拉这些国家设立分公司来满足我们的采购需求；在印度和越南的分公司可以保障后方支援；在香港的分公司能填补中国的供应缺口。所以，总部设在新加坡，其他国家的分公司为不同的需求服务，这样的安排对我们更有意义。
Rita：你的客户群大多是深耕本地的全球客户群，还有当地强大的竞争对手虎视眈眈，你如何打造本地化的运作模式和接地气的团队呢？
Ankiti：在东南亚的几个国家，比如印度尼西亚、泰国、菲律宾和新加坡，这些国家之间真的没有太多共同点，他们的语言、文化、食物、货币，一切都不一样。他们之间没有贸易往来，本质上是独立的文化和经济体。
至于南亚，印度、孟加拉国、斯里兰卡之间也许没有那么大的语言障碍，但从各种角度来说，他们也是完全不一样的，比如联邦政府的法律法规。
所以，把东南亚或是南亚国家混为一谈是完全不可取的。从产品和业务的角度来看，我们要确保每个大的国家/地区，每个大的团队都有本土的领导者，要保证领导者了解当地的产品、团队和文化。Zilingo的团队成员来自15个国家，其中50%是女性，有白人女性、穆斯林女性、印度女性等等，她们有不同的种族、宗教、文化背景，而唯一能让大家在一起高效工作的方式就是，让这些亚文化保持各自独立，然后用共同的价值观把大家凝聚在一起。
Hans：你最初是怎么组建当地团队的？
Ankiti：我们最大的办公室在印度尼西亚，印尼团队可以说是联结印度、新加坡和印度尼西亚之间的桥梁。印尼分公司的联合创始人就是本地人，他先建立了自己的小团队，然后再在本地雇更多的人，逐渐扩大整个团队的规模，这是一种非常本地化的团队组建方法。
很多公司的失败都是因为不尊重文化的多样性，我们很重视文化的差异性，所以我们需要强有力的本土领导者。
Rita：这种心态是怎么来的？我想对于很多创始人来说，他们都希望对不同地区的分公司都有掌控权。
Ankiti：我不觉得我们对分公司缺少掌控权，我认为Zilingo的大多数员工，不管他们在哪个国家的哪个团队工作，都对Zilingo有强烈的归属感。996的工作时间是他们生活的一大部分，他们必须对自己所在的地方有强烈的归属感，这才能带给他们对公司愿景和共同目标的忠诚。因为员工们对工作是开心的，并且也很愿意去工作，这会让我觉得更有掌控权，当然这也来源于对每个员工的尊重。
比如，我们在纽约、雅加达、班加罗尔各有一个团队。除了Zilingo之外，这些员工之间没有什么其他共同之处。我们必须要让这些个体的独特性蓬勃发展，所以我们雇佣本土的领导者，让他们和员工建立更紧密的联系，然后用共同的目标、KPI或者OKR把大家联系在一起，而不是上下级的强迫。
此外，我们的领导层有50%是女性，从某种程度上说，女性更不具威胁性。偏见会带来一些负面的东西，但是性别、种族、领导力都可以和多元化联系起来，所以者并不是让大家遵守一套外国的公司标准和制度这么简单。
Hans：你怎么为公司招募本土的领导者？
Ankiti：在大多数国家，我们都称他们为创始人。他们都是我们自己一个一个找的，我们会主动给他们打电话、发邮件。我们不通过猎头或投资者渠道去招人，不是说我们没有尝试过这些方法，但目前所有最终进入团队管理层的人都是我们熟悉的人，或者是我们自己发掘的人。
至于高管层，我们花了很多时间和候选人相处，就像结婚前要花时间约会一样，找当地公司的领导人，也要花时间去了解对方，了解他的工作风格等等。
Hans：Zilingo的团队和客户来自不同的国家，你如何组织团队建设或者小商家之间经验分享活动，来建立一个更有凝聚力的社区？
Ankiti：无论是团队还是商家，都有很强的群体意识。在全国范围内，我们确保大部分的人都分享自己成功或者失败的故事，分享他们哪里可以提高，同时鼓励他们积极寻求帮助。我们的行业变化非常快，所以大家都必须从错误中快速吸取教训，让其他人不再犯同样的错误。
我们公司有600名员工，对于优秀的人才，公司为他们聘请了顶级教练和导师。现在越来越多的年轻领导者在30岁出头的年纪就做出了一番事业，但是他们中的许多人是第一次或第二次做经理，所以公司想要确保他们都能达到最好的状态。
2B还是2C？
Hans：你认为Zilingo是一家B2B还是B2C公司？你怎么看待Zilingo的扩张方向和公司定位？
Ankiti：我们绝对是一家B2B公司，我们的目的就是解决商家的问题。商人可能是纱线商、原料商或是工厂，但我们是一个围绕商家的端到端平台，东南亚的市场业务只是我们业务的一小部分。在商家没有足够的分销渠道来销售他们的产品时，东南亚市场就是额外的分销渠道。
当我们说起市场的时候，不单单指我们开展业务的国家 —— 美国、印度或者其他地方，而是要看商户运用我们的软件平台，在哪些市场销售他们的产品。
Hans：Zilingo一开始就是朝着2B方向发展的吗？还是发展过程中不断尝试，最终意识到这才是产生最大价值的方法？
Ankiti：我们尝试了很多不同的方法。当我们花时间与商家打交道时，我们越来越意识到他们需要解决的问题有很多，我们甚至可以通过解决这些问题来赚钱，而不是用手里有的资本去追2C客户，因为已经有很多公司在用相同的策略来吸引他们了。
认真审视之后，我们决定去解决这些看似更棘手的问题。2B的问题就在于，有很多可以被创造的价值，但是很少有资本家愿意做这件事，我很高兴，现在越来越多人已经意识到了2B的机会。两年前，很难有人理解，但我们做了正确的事情，为小商家和我们自己都创造了很多价值。
Hans：美国和中国成功的例子大多在2C领域，所以很容易把一个成功的模型复制到其他地方。但考虑到印度的人均GDP，B2B更有意义和价值。印度市场非常分散，但我们可以看到一种模式正在显现。
Ankiti：20年前，阿里巴巴为中国的小商户提供了B2B服务，但当时为时尚早，没有很多人提供交易服务，也很少有人在线上交易，那个时候更多的是广告业务。现在可以看到越来越多的B2B电子商务出现，但2C业务依然非常强大，许多人也在合并整合。但是印度不一样，现在建立B2B业务对印度和东南亚来说非常有意义。
Rita：你在印度长大，其中搬了很多次家，这会不会会影响你运营公司的方式？
Ankiti：当然。我在孟买出生，然后在印度东北部的Tripura长大，我生活的地方离孟加拉国非常近。然后我搬到了印度北部一个非常小的城市，然后又搬回孟买，我父母生活在新德里，我留在孟买继续学习。工作之后，我从麦肯锡到红杉，然后创办Zilingo，过去的五年里，我在孟买、班加罗尔、雅加达、曼谷和新加坡都生活过，我还在纽约待了很长时间。
所以我还小的时候，改变生活方式、寻找机会、适应新环境对我来说就已经是家常便饭了。我是一个很容易对事情感到厌倦和无聊的人，所以我需要四处走走，寻找新的东西和机会，这是非常令人兴奋的。我也是个想法天马行空的人，我创办Ziliongo的时候是23岁，我经常会止不住的想也许有另外一个23岁的人，想出了比我们更好的方法，比我们做得更好，所以我经常会用不同的商业视角、平衡布局等方面来看待机会。
Rita：这是你第一次创业，成立以来Zilingo的业务成绩已经增长了12倍，增长的动力来源于哪些方面？
Ankiti：首先，东南亚和整个亚洲的企业不能一概而论。和印度或者中国不同，亚洲其他国家的市场其实很分散。所以，当我们把每个市场、每个产品和每个业务都区别开来对待时，第一个增长点就出现了。而当我们审视自己，开始关注2B的机会时，第二个增长点出现了。
我们把注意力集中在商家身上，而不是把钱花在补贴更多的顾客上。我们通过科技、数据、金融服务和采购这四项服务，帮助这些商家更好的在网上销售。
公司最大的一次增长发生在两年前，当时我们意识到提供免费的技术、采购渠道、数据分析是很好的策略，但是，所有这一切都需要金融服务，这也正是我们缺失的环节。
我们意识到，如果想成为一家优秀的时尚公司，就要先成为一家优秀的FinTech公司。但是大多数优秀商家在这方面都是门外汉，他们没有信用评分，也没有采购和销售的历史记录。没有这些记录，银行也无法为他们提供资金。
作为一个平台，我们可以看到谁从谁那里买了什么，然后卖给谁，银行需要的记录我们都有。显然，这不仅是增长最大的推动力和润滑剂，也是我们业务的主营模式。当我们着重关注这一点的时候，我们就成了一个很好的金融服务推动者，这时公司的业务就出现了12倍的增长。
我经常说任务、愿景、价值观都会随着时间的推移而演变，我们都不应该只关注自己。要去了解市场上正在发生的变化，并随之改变，要对所做的事情保持开放的心态。当然，我也受到了很多质疑，有人会问我去年说好要做这个，为什么要改变？我的答案是要有竞争力，成为一家有价值的公司，就必须要不断改变。
Hans：在你成长的过程中，有哪些学习的榜样？你如何寻找指导你决策的灵感？
Ankiti：虽然讲出来可能会觉得很老套，但确实是阿里巴巴和亚马逊。阿里巴巴当时在电子商务市场还不成熟的时候就用2B模式服务赚钱，它是世界上第一个把营销作为一种服务和货币化工具的公司。这让我们非常兴奋，因为这告诉我们在平台上创建服务生态系统是一个可行的货币化策略。而我们从亚马逊和AWS学到的另一件事是如何真正成为一家多管齐下的公司，让整个平台和生态系统互相依赖，成为一家难以被扼杀的公司。
所以，看到亚马逊和阿里巴巴如何随着时间的推移而发展，看他们金融服务、SaaS的发展，以及如何通过这些达成核心目标，我们从中学习到了很多。
Hans：Zilingo是如何运作的？
Ankiti：我们的核心业务是把小商户、面料商、纱线商、工厂和品牌联系在一起，让他们之间交易。用交易业务中的数据和发票来拓展金融服务、营销服务、包装服务等36项服务。
当然，还有更高附加值的服务，像数据分析，例如，帮小商户分析应该进什么货，如何管理库存等等这些问题，金融服务则需要一个独立的结构，因为它既需要提供金融机构发放贷款和预付款的服务，又包括Zilingo自己发放信贷的服务。
Rita：这36项服务都已经标准化了吗？
Ankiti：目前已经是非常标准化的了，因为现在有成千上万个企业同时在使用这些服务。对于一些大客户，比如我们最近合作的迪士尼、漫威、星球大战等等，它们都是很大的品牌，与典型的小商家非常不同。对于这些品牌，我们会提供定制服务和定制采购等等服务，但对大多数商家来说，我们提供的是一套标准化的服务。
Rita：你们的客户来自不同的国家，你们需要给每个国家的商户都提供本地化服务吗？
Ankiti：当然。现在已经有六项服务是在任何地方都可以使用了，但是语言、货币、跨境性质以及外汇结算支付、物流等方面仍然需要深度的本地化。例如物流，因为我们通过第三方接口完成所有事情，所以实际上我们把B2B服务集成在了我们的平台上。假设一个产品要从泰国运输到印度尼西亚，可能有三四家物流公司和支付公司参与其中。再比如可以用于资源规划和生产规划的企业资源管理系统，我们所做的事情就是邀请B2B、 SaaS公司在我们的平台上构建应用程序，并帮我们的工厂部署企业资源管理系统。
这在20年前是不可能的，当初搭建阿里巴巴网站的时候，可没有开放的API、SaaS和云服务。
从现状中抽身，退后一步看
Rita：作为印度最年轻的女企业家之一，你有什么想说的吗？
Ankiti：这对我来说非常重要。我所有的榜样和导师都是男性，我希望我们的下一代里能有更多有代表性的人，更多不同种族的人，更多在科技行业工作的女性等等。当然，我认为这些都正在发生，只是还需要一些时间和行动。
Hans：你的导师给你的最有用的建议是什么？
Ankiti：多数时候，他会叫我后退一步，从现状中抽身，退后一步看，让自己不那么情绪化，这样才能更好的解决问题，我认为这是我得到的最有用的建议。
作为一个年轻的创始人，如果总是非常投入，对结果非常情绪化，这是一件好事，因为这说明你非常在意你的公司。但是时不时让一些专业人士帮助你后退一步，让所有事情变得合理化，实际上也是非常有帮助的，这能防止我做出激进的决策。很多创始人的压力很大，一直都很紧绷，专业人士可以帮助你做出更成熟的决定。
Rita：可以分享下你最难以忘怀的失败的故事吗？
Ankiti：几年前，我们正在做端到端的供应链服务，我们想到也许可以拥有自己的私人品牌，但最后我们失败了。但是这也让我们了解到了其他品牌面临的挑战，人不可能解决他意识不到的问题。一次又一次的失败过后，我意识到包括我、我的联合创始人和创始团队都没有时尚的基因，所以，我们最后找了懂这些事的人来教我们。这也告诉我一个道理，如果看到了一个机会，但你一开始失败了，不要放弃，而是先想想失败的原因，也许你不是做这件事最合适的人选，但是你可以找到合适的人来帮助你。
快问快答
Rita:：你衣柜里主要有哪些衣服？
Ankiti：牛仔裤、破洞牛仔裤、黑色T恤，高跟鞋和白衬衫。
Rita：你每天花多久思考自己的穿搭？
Ankiti：大概10分钟。
Rita：最近读了什么书？有什么推荐吗?
Ankiti：我正在读米歇尔·奥巴马的《成为》。这本书太棒了，非常有趣。大多数人物传记都有点无聊，只是讲讲自己人生中发生了什么事情。虽然我现在还没读完，但是她的人生故事非常的有趣。看到她遇到的挑战，我能产生共鸣。
Rita：你觉得改变了你的生活的一个习惯是什么？
Ankiti：坚持。如果我相信它，我就会去坚持不懈地追求它。另一个很有趣的事是，我脸皮很厚，这很重要，你一定会被对我们不满的人影响，这时候厚脸皮就很重要。
Rita：有压力的时候你会做什么？
Ankiti：我经常看Netflix的视频，这能帮我缓解压力。不过不好的是，它大大压缩了我阅读和睡眠的时间，但确实有助于减轻压力。
Rita：最喜欢的三部剧是什么？
Ankiti：《黑镜》、《毒枭》、《冰血暴》。我还超爱《哈桑·明哈杰：爱国者有话说》。
