几年前，创始人兼前CEO特拉维斯•卡兰尼克(Travis Kalanick)的失策和戏剧性中道离场，曾让Uber吃尽苦头。即便是在Uber最铁杆的粉丝眼中，IPO也似乎遥遥无期。但现在，这一天终于来了。
据报道，Uber将其估值预期从1200亿美元下调至800亿美元至1000亿美元，尽管如此，它仍被誉为纽约证券交易所历史上规模最大的IPO之一。作为Uber在美国的主要竞争对手，Lyft的股价在最初的高点之后，正逐渐跌破其发行价。这或许让人们在公共市场对新时代交通出行平台的热情有所下降。
目前，Uber已在63个国家开展运营。在北美和欧洲的大部分地区、澳大利亚、新西兰和拉丁美洲，它都有明显的领先优势。在Uber面临激烈竞争的一些主要市场，该公司通过股票互换交易，将其本土子公司与本土竞争对手合并，从而换取了和平共处的局面。2016年，Uber的中国业务被出售给滴滴出行，以此换取到其少数股权，结束了一场争夺中国市场主导地位的战争。这开启了更多的此类交易。
此后，Uber将其东南亚业务与Grab合并、俄罗斯业务与Yandex合并。这些交易使Uber在合并后的实体中持有相当大的股份——它持有滴滴15%的股份，Grab 23%的股份，Yandex 38%的股份。
但就在此次IPO前夕，该公司的战略举措背离了这条道路:它以31亿美元的价格完全收购了西亚和巴基斯坦市场领军企业Careem。
这使得印度成为人们关注的焦点。印度是世界上最后一个主要的网约车市场，每天的出行量约有350万人次，而这个市场的榜首位置仍未确定。
互有胜负，但Uber的本地化更慢
如今Uber在印度面临三种可能的情况：
1. 它继续开展业务，并最终建立明确的市场领导地位。
2. Ola采取了一项战略举措，比如与Uber的竞争对手结盟或上市，因此似乎在规模上占了上风。
3.Uber努力建立市场领导地位，并与Ola达成和解。
无论是在内部还是外部，Uber都坚称，其在印度的核心出租车聚合业务处于领先地位。该公司首席执行官Dara Khosrowshahi一年前访问印度时曾表示，Uber当时每周的客流量为1000万次，平均每天142万次。他还表示，有30万名司机活跃在其平台上。去年7月，Uber表示，它在印度和南亚地区完成了逾10亿次出行。在过去的一年里，它增加了10个城市市场，包括巴特那、阿格拉、坎普尔、阿姆利则、瓦拉纳西和帕拉吉。最近。它刚刚在维杰亚瓦达和兰契启动运营，累计业务范围已覆盖印度40个城市。
然而App Annie的一份报告显示，相对于Uber的规模，Ola只有微弱的领先优势，而并没有绝对优势。据App Annie统计，Ola在印度的下载量为6030万次，Uber下载量为5670万次。Ola拥有780万活跃用户，Uber拥有700万。而在一年前，Ola和Uber的用户分别为750万和600万。
相反的论调也存在，据印度市场数据追踪平台Kalagato估计，Ola的领先优势要大得多。截至去年11月的安装数据显示，有38%的联网智能手机用户使用Ola，却只有24%的用户使用Uber。
但是Uber在净推荐值 (Net Promoter Score,NPS)方面得分更高，为0.54分，而Ola为0.46分。
Ola对比Uber的优势在于本地化。例如，司机往往会在顾客上车之前就开始行程。Ola注意到了这个问题，并确保只有当司机与乘客共享代码时，才可以开始旅程。
同时Uber在三轮车业务上也花了很长时间才站稳脚跟。Ola迅速扩大了这一类别，为三轮车司机提供预装应用程序的免费智能手机。对Uber来说，根据当地需求定制自己的应用程序是一个漫长的过程，因为这需要得到Uber美国总部的批准。该公司在进入印度近两年后才开始提供现金支付服务。
在过去的一年里，Uber解决了部分问题。例如，它开发了一款适用于印度低速互联网的轻量级应用。它还在三轮车领域强势回归。
贵精不贵多，贵稳不贵速
在积极进取的首席执行官巴维什•阿加瓦尔(Bhavish Aggarwal)领导下，Ola迅速扩大了业务规模，实现了业务多元化。Uber则专注于其核心业务，稳步发展。开发新市场需要时间，在比较Uber和Ola开展业务的城市数量时，这一点就很明显。
然而，缓步前进并不一定对Uber造成那么大的损害。“印度十大城市占据了网约车市场的90%。因此，放慢速度不会让Uber损失太多，”一位前公司高管表示。
在非出租车领域，Ola一直在尝试各种业务——从通勤巴士到杂货配送，从NBFC（非银行金融公司）到电动汽车，从自行车共享到自驾。它还大力推广自行车出租。
Uber最近在孟买推出了一项休闲领域的船乘服务。最近，该公司还与马欣德拉公司(Mahindra & Mahindra)就多城市电动汽车出租车服务展开合作。它还增加了Paytm作为支付选项，并在Uber Lite应用程序中加入了非常受欢迎的组合服务类别。
也就是说，Ola的快速扩张以及向其他垂直领域的扩张有其风险，Uber缓慢而稳定的方式也有其优点。正如亚马逊有机地在印度建立了业务一样，Uber也可以考虑逐步建立领导地位。
这两家公司的团队规模，或许就是其截然不同的风格的一个反映。Uber的员工规模只有Ola的一半。据估计，Uber在印度约有3000名员工，而Ola有6000名。
然而，Ola在各个层面都有明显的波动。
与此同时，Uber在印度的领导团队在稳步加强。该公司去年提拔印度业务主管Amit Jain为亚太区首席执行官。在此之前，该公司已聘请Tata Sons前高管Madhu Kannan担任印度和新兴市场的首席商务官。去年6月，Uber提拔Pradeep Parameswaran为印度业务主管。该公司最近还聘请了BPO（业务流程外包，Business Pro-cess outsourcing）行业资深人士Pavan Vaish担任业务负责人，Axis Bank前首席营销官Manisha Lath Gupta担任营销负责人，CNN前记者、在联合国工作过的Satinder Bindra担任公关总监。
携手Ola？
Ola的规模最近帮它新增了重要的资本，但它似乎也没有心情与竞争对手握手言和。据两位熟悉Ola内部气氛的人士透露，这两位竞争对手彼此之间的敌意很深。
此外，Ola首席执行官Aggarwal与软银的复杂关系，可能会促使Ola作出其他选择。外界认为，软银正在推动Ola与Uber达成交易。但值得注意的是，在没有软银参与的情况下，Aggarwal成功地从现代汽车、淡马锡、Steadview Capital和Sachin Bansal那里筹集到了新资金。
Aggarwal同时在制定计划削减开支。通过缩减促销活动和裁减高级员工，有助于Ola降低成本，并逐步趋近盈利。这将有助于该公司上市、释放价值、保持独立，并继续向Uber施压。
Aggarwal的另一个选择是与滴滴出行或Grab联手，后者是另一家创立全球反Uber联盟(global anti-Uber alliance)的网约车初创企业。与Uber在中国达成的和平协议，并未阻止滴滴在其他地方与Uber展开竞争。它去了墨西哥，并收购了巴西叫车服务行业的领头羊99公司，从而在拉丁美洲开辟了一条对抗Uber的战线。它还持有Lyft的股份，以及Ola约0.15%的份额。
