何定入行很早，2002年在美国读书的时候，就开始尝试在eBay卖货，2008年回国做起跨境电商，2010年创立千岸科技，并且早在亚马逊进入中国之前，就在美国开了店铺，是吃到了亚马逊红利的最早一批创业者。
何定几乎经历了国内跨境电商的所有周期，他创办的公司千岸科技最开始是铺货卖家，并在很长时间都是精铺。
2016年，千岸完成了5000万元的A轮融资，公司估值高达5亿元。之后开始做品牌化，逐渐砍掉了一些优势不明显的品类，并从10个牌子逐步聚焦到只专注于3条线的品牌打造，进入了一个爬坡的过程。
在面对品牌工厂时，何定表示，“其实我们的转型是一个慢慢的拐弯，没有那么地sharp（猛烈）”。
像Anker那样从一开始就着力做品牌的，其实是市场的少数。更多的企业是像千岸科技这种，最开始以盈利为目的，后来才慢慢过渡到做品牌，随着行业的发展一点点自我革新，摸索品牌之路。近期品牌工厂和何定进行了一次坦率、深入的对谈，他分享了自己从精铺到品牌的12年转身之路。
“一个大公司最终能够沉淀下来的，一定是品牌”
品牌工厂：2016年，千岸科技开始砍掉一些不明显的品类，并从卖家转型做品牌。你是如何克服在转型过程中出现的不安全感和忐忑心情的？当时有遇到什么困难么？
何定：其实我们的转型是一个慢慢的拐弯，没有那么地sharp（猛烈）。我没有将整个组织架构全部调整，实际上是一个尝试性的、慢慢切入的过程。我们原来的模式类似于精铺模式，SKU不多，主要以盈利为目的，只要有市场机会的产品我们就会做。不同于国内一些大卖铺货的形式，有上万个、甚至几十万个SKU，我们做的全部都是海外仓，虽然我们是以亚马逊为主，但长远来看我一直不太看好亚马逊上的泛铺逻辑。因为我觉得亚马逊平台本身的逻辑是希望做精品的，不是几十万个SKU，而是希望能够对每一个产品管理的很好。
2016年以前，我们有几个产品团队，每年开发几十款新品。新品开发出来后，经过市场验证，可能一半成功，一半失败。失败了我们就砍掉，成功的就继续做，品线上不做太多限制。我们从电源适配器起家，后来扩张到3C，再然后扩张到一些非3C品类，包括家居、艺术、园艺等等。
2016年之后，我们开始思考公司的未来，除了盈利外，真正能沉淀下来的是什么？我认为一个真正伟大的公司最终要沉淀下来的，一定是品牌。
品牌工厂：2016年的时候，千岸科技完成了5000万元A轮融资，是因为成功融资才决定做品牌吗？
何定：融资其实是一个独立的事件，并不是真正激起我们做品牌的触发点。2016年，市场开始认可这个赛道，资本也在高度关注。跨境电商另一个十分受资本青睐的时间节点是2020年，但2016年和2020年是非常不一样的。2016年以前，像我们这样的公司已经很多了，但大都潜伏在水下，没有人知道这个行业。跨境电商这个名字，实际上是在2014年到2015年间被创建出来，在此之前，大家都称其为“外贸电商”。”外贸电商“也是从外贸演变而来的，更早年间，就有一大群人在做外贸，比如华强北有很多人做的就是外贸批发业务。我们这一批人就是较早的认为，除了可以做外贸B2B业务之外，还可以通过eBay和亚马逊平台直接来做To C的事情。
跨境电商实际上是双向的，有进口和出口。2016年后，出口热，进口也很热。所以当时出现了很多融资事件，我们也融了一笔钱。产品是一个短期事件，而品牌是个长期事件。如果能够通过产品形成一个长期的沉淀，那就是品牌。既赚了钱，又沉淀出一个品牌，这就是一个双赢的过程。
品牌工厂：千岸科技当时其实是处于一个盈利的状态，那真正触发你决定做品牌的点到底是什么呢？
何定：第一，我希望公司能够有一个长期的价值沉淀。第二，我想将专注力从纯粹赚钱这件事情上转移到怎样才能为客户提供更好的产品之上。品牌，在我的理解中，就是客户认可度。没有品牌的卖货，本质上就是在补充市场上的需要。所以这是两件完全不同的事情，一个是补充市场的需要，一个是补充消费者的需要。在两种完全不同的视角下，虽然做的事情可能类似，但其中还是存在一些微小的区别。
品牌工厂：2016年，确实出现了一波资本，但在我看来，更像是上市公司看中了大卖们的营收，想要将大卖们纳入自己的业绩。但也有真正纯投资的资本。实际上，那个时候资本连退出机制都没有。像您当时拿到了5000万融资，对方是一种什么样的投资逻辑呢？
何定：投资人认为，跨境电商行业首先是一个阳光大道，将来有极大的发展空间。中国强大的供应链能力将通过这个行业得到充分释放。千岸科技在这个赛道上已经占有先机，产品开发能力和亚马逊运营能力在行业里都算顶尖水平，再加上公司的管理等各方面也是规范的，将来是有机会上市的。
“宁可发展慢一点，也要做好产品”
品牌工厂：2016年的时候，千岸科技营收已经四五亿元了，好奇那个时候你们为什么没有走被上市公司并购那条路呢？
何定：其实有好几家上市公司来和我们谈过。其中有两三家是谈得比较深入的，但我最后还是觉得并购的风险比较大。并购分两种情况，一种是特别大的上市公司来并购，这基本上我们就成为他的一个部门，我们没有话语权了。这里存在的风险就是，万一这个上市公司的董事长的发展思路跟我们不太一样，公司的未来就不掌握在我们的手里了。第二种是上市公司本身规模比较小，收购后，两边就比较对等，盈利能力双方可能都差不多，甚至还不如我们。控制权又在对方手里，这样存在的风险就是将来的利益会不会出现冲突。现在来看，很多顾虑都成为了现实，所以并购存在很大的风险。
我当时有很多想法想实现，但是一旦被并购了，我想做的事情可能就做不成了。因此，我虽然谈过几家，但最后并没有往这条路走下去。
品牌工厂：早期的大卖，一般都是超多铺货型，他们对外宣称GMV有几十亿元。但你们在2010年以后，一直走的都是精铺模式。在这种大环境下，你们为什么选择走精铺模式呢？
何定：我个人不是特别喜欢那种什么产品都卖的模式。我们没有一味追求销售的规模和数量，因为我希望我们卖出的是高品质的好产品，客户喜欢，我们自己也喜欢。我觉得不仅是中国，全世界的消费都是在升级的。越来越多的人会喜欢好的东西，而不是廉价的劣质品。这个观念使我坚持宁可发展慢一点，还是做好产品。
品牌工厂：所以您做千岸科技的头几年，还是属于想办法活下去的心态？
何定：初创公司时的想法比较单纯, 希望每年保持着40%-50%的增长就很好。我们在2010年创立千岸科技，第一年就做了几千万元，到2016年变成四五个亿，基本上保持每年接近一个亿的速度增长。
品牌工厂：所以你的成长，其实是有一点晚熟的感觉，不是一开始就是一个特别激进的状态。
何定：确实我们没有像Anker那样一开始就有这么强的品牌意识。直到2015、2016年，才开始有一波公司都出现了这个意识，比如傲基、泽宝，还有我们。主要有两个原因，一是Anker在那时候已经成功在亚马逊上打造出了一个充电宝品牌，虽然还没上市，但营收已经很高。大家把Anker当成榜样，亚马逊也把它当榜样。nker的成功给了大家一个启示：亚马逊上是可以做品牌的。
第二是卖货的方式，2014年到2016年间，利润在节节下降。2014年以前，全中国做亚马逊的跨境电商不多，因为亚马逊还没有来中国招商，中国做跨境电商的人其实都是在美国开的亚马逊账号。竞争不激烈的好处就在于，大家都还有比较充足的利润。2014年以后，亚马逊有了中国招商团队，招商力度挺大，到2016年中国卖家急剧增加，充分竞争之后利润率就必然下滑。而Anker的利润率并没有下滑。为什么？因为Anker做了品牌，有品牌溢价。在这样的背景下，大家纷纷开始转向做品牌。
“给优势品类挂品牌，以品牌为导向发展品类”
品牌工厂：2016年开始做品牌，当时瞄准了哪几个品类？
何定：当时在消费电子领域主要是手机周边品类和蓝牙音箱品类。2014年以前，我们只做消费电子，团队在深圳。2014年，我们在义乌开公司之后，在品类上就开始延伸到一些非消费电子品类。初期，我们在品类上没有做太多限制，发展到现在，在非消费电子品类里面，我们做的比较好的两个品线，一个是绘画用品，另一个是运动户外。
品牌工厂：这里出现的逻辑主要是，给优势品类挂品牌，并以品牌为导向发展品类。回头来看，你觉得哪一个品牌的打造是最完善的？
何定：目前来说，我们有两个品牌是打造的比较好的。一个是绘画用品Ohuhu，一个是蓝牙音频Tribit。这两个品牌各自呈现出不一样的特点。
绘画用品本身是一个爱好者人群品牌。爱好者产品的特点就是，顾客群体对产品本身非常挑剔，但是对价格相对不敏感。它会有一个圈子，只要这个圈子里的人的需求得到非常好的满足，就会被圈子认可。Ohuhu这个品牌在这一点上做得很成功。
我们打圈子的手法主要是通过社媒，比如YouTube 、Instagram、Facebook和官网。通过这些平台跟用户充分互动，理解他们的需求，也理解用户对现有产品的反馈。这样打造出来的新产品，是基于用户需求开发出来产品，深得用户的喜欢。这样就形成了一个圈子粉丝群。此外，我们会在发布产品前做足够多的市场宣传, 比如几月几号几点开始在亚马逊上开售。我们曾有一款产品，3000套上市几个小时就卖空了，这就是深得用户喜爱的产品。用户的认可是一种强大的力量。
Tribit的打法和Ohuhu不一样，它不是一个圈子，人人都会消费音箱。此外，音箱市场竞争激烈，因为人人都要的产品，市场很大，一大堆品牌在市场里竞争。这个品牌上我们做的比较成功的原因有二。
第一点，我们对产品的核心功能把握很严格。对于音箱来说，最重要的就是音质。所以我们推出的每一款音箱的音质顾客反馈都是非常好的。
第二，我们在推广上做足了功课，社交媒体和官方媒体，做的都很深入。每款新产品出来之后，我们会给主要媒体送样品，主要媒体认真的评测后，会给我们产品一个公正的评价。通过慢慢的积累，我们的品牌在音频赛道上的名声就起来了。对消费电子这个品类来说，媒体的影响力非常大，用户会看一些媒体的评价来作为自己选品的依据。
品牌工厂：据我们观察，当企业推一个产品，一定要和他的竞争对手形成一个差异化的定位。在品类还没有形成用户认知的时候，迅速抢占市场，这样就可以成为这个市场的老大。同时再持续推出一些新品，锚定目标用户人群，持续地做用户洞察。这就是一套品牌方法论。
何定：非常正确，我非常认可，我们现在就是这么做的。
我们还有个品牌叫Sportneer，现在有100多款不错的运动户外入门级产品，产品定位类似迪卡侬，迪卡侬就是给用户一个入门级的最佳选择。Sportneer未来还会增加一些产品的数量，目前100多款不够，未来会增加到500款到1000款。因为运动种类很多，每个运动都可以有一系列入门级的产品。入门级用户的圈子打造是比较困难的，但随着我们对品类认知、供应链能力以及用户认知的逐步积累，积累到一定的程度，我们会选一两个品类打造一个爱好者人群的品牌。
品牌必备四大力：洞察用户、洞察转产品、亚马逊运营和走出亚马逊
品牌工厂：你围绕着品牌，打造了什么样的组织架构？
何定：我们内部按照品牌分了几个BG（Business Group）。对于每一个品牌，产品和销售是独立的团队，其他团队，比如品牌、设计、文案、供应链、软件等，都是全公司公用的资源。
品牌工厂：据相关报道，你原来的主架构是销售主导型？
何定：以前是销售主导型，现在变成品牌推动，就是品牌思路。比如Ohuhu，我要打造成一个让所有美术爱好者方便绘画，并且有丰富的色彩选择。这就是我们的品牌定位，围绕着中心思想去打造。我们现在已经有几款爆品了，这些爆品还有什么不能满足用户的，我们再继续挖掘下一代产品。
品牌工厂：你们的品牌还是比较分散的，千岸科技究竟是一个什么定位的公司？
何定：从现状来说，我们是一个品牌矩阵公司。你可以把我们想象成一家有三个品类的母公司。这三个品类，你可以把它想成三家子公司。公共的能力，比如用户洞察、品类大数据分析、亚马逊运营管理、供应链管理等等，都通过我们自己开发的系统来赋能这三个子公司。我自己是学计算机出身的，从Day One我们就开发自己的系统，公司内部开发这些系统的能力很强。
虽然现在Tribit和Ohuhu品牌力打造得不错，但我认为未来潜力更大的还是运动户外，一是运动户外的市场体量足够大，二是增长速度也比较快。我相信未来千岸的营收情况，运动户外会增速更快。现在运动户外只占我们的三分之一，我觉得5年后很有可能是三分之二。
品牌工厂：你们为什么决定要融资？
何定：本质上来说，我们还是想走的更快。作为一个盈利公司，不融资我也可以活得很好。无非是成长的慢一点，融资不是事关我们生存的事情。融资后我们可以走得更快，在品牌建设上可以有更多的投入，可以推出更多有创新性的产品，可以引入更高端的人才，可以帮助我们的一些想法更快落地。毕竟商业竞争如逆水行舟，不进则退。我们还是想走的更快一些。
品牌工厂：回头来看，千岸是否已经形成一个核心的、凝聚性的品牌方法论，可以让品牌长期存在，甚至推出更多的品牌？
何定：我们是有一整套方法论，尤其是针对兴趣爱好人群。怎样和这群用户交互？怎样获得第一手用户反馈？这些组织架构也好，系统也好，我们都搭建出来了。
目前我们在绘画爱好者这个人群一直在实践这一套方法论，未来我们想延伸到运动户外这个领域，在这个领域有很多这种兴趣爱好人群。目前我们在逐步建立和这些人群的纽带。一旦建立起来之后，我们就会对这个品类的认知更加深刻，然后就会围绕其中的几个细分人群去打造以爱好者为中心的品牌。我们会把打造Ohuhu绘画人群的方法论应用过来。三五年后，希望在运动户外的领域内，也能打造出三五个像Ohuhu这样的兴趣爱好人群的品牌，这是一个思路。
总结下来，我认为做品牌需要四个能力，一是洞察用户的能力，二是如何将用户洞察转换成产品的能力，三是亚马逊的运营能力，四是走出亚马逊的能力。
